Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

Executivas que possuem altos cargos sabem
quando dar menos ênfase a antigas cone-
xões em prol de novas (seja cortando os la-
ços de forma proativa ou simplesmente dei-
xando de manter contato). Por exemplo, afir-
ma Cross, “quando se está em um ponto de
inflexão no trabalho ou embarcando em um
novo projeto, deseja-se pensar sobre novas
metas e em quem pode ajudá-lo a alcan-
çá-las — sejam essas metas políticas (ter
acesso mais próximo junto àqueles cujas
opiniões são vistas como mais importantes),
evolutivas (preenchendo lacunas em suas
habilidades), voltadas para a inovação (bus-
car novos insights) ou relacionadas às me-
lhores práticas (encontrar pessoas compe-
tentes)”. Ele admite que algumas mulheres
consideram isso inautêntico, até maquiavé-
lico, mas aponta que os homens veem es-
se mesmo tipo de comportamento como a
priorização do trabalho. Ele afirma que não
há problema em ter uma “curva do sino” em
relacionamentos profissionais. As mulheres
devem, claro, manter alguns conselheiros
conhecidos de longa data. Mas devem, de
maneira sistemática, fazer novas conexões,
e as empresas podem ajudá-las instituindo
processos como análise das relações profis-
sionais logo no início de novas tarefas ou du-
rante avaliações de desempenho.
Ampliação das fronteiras. As mulheres
com os melhores cargos e as melhores re-
des profissionais se conectam com pessoas
de uma variedade de funções, localizações
e unidades de negócio. Uma vez mais, mu-
lheres menos bem-sucedidas em suas re-
des profissionais tendem a se afastar dessa
tática por se sentirem desconfortáveis ou a
virem como excessivamente promocional.
“Ouvimos mulheres afirmarem que gosta-
vam de suas próprias comunidades”, relata
Carboni, ao passo que ampliar fronteiras as
deixava receosas de “repercussões negati-
vas” e “estressadas”. No entanto, esse com-
portamento é fundamental para ter aces-
so a novas informações, liderar inovações
e buscar avanços profissionais, tanto para
homens quanto para mulheres. Cross reco-
menda que as pessoas pensem, de maneira
periódica, nos líderes de sua empresa e se
perguntem: “Quem não faz parte da minha


rededecontatos,masdeveriafazer?”.Ele
aconselhaabordá-los“nãocom‘Aquiestáo
queeupreciso’,mascom‘Podemostomar
umcafée discutirpossibilidadesdetraba-
lharmosjuntos?’”.Empresascomoa Forde
a BoozAllenHamiltontentaraminstitucio-
nalizaressapráticapormeiodacriaçãode
gruposmultifuncionaisdemulherescom
altopotencialquesereúnemregularmente
comexecutivosC-level.
Equilibradasnotocanteà suaenergia.
Maisdeduasdécadasdeestudomostram,
talvezsemsurpresa,queaspessoasdeme-
lhordesempenhosãovistascomoaque-
lasmaisativasemsuasredesprofissionais
—comoaquelecolegaquetornao trabalho
maisenvolvente,o que,então,levaa melho-
resdesempenhos.Contudo,espera-seque
homense mulhereslevemdiferentesener-
giasparaosrelacionamentos,e é nissoque
mulheresquepossuemumaredeprofissio-
naldesucessosedistinguemdaquelasme-
nosbem-sucedidas.Elasdemonstramtanto
competênciaquantocordialidade,inteligên-
ciae inteligênciaemocional.Comoindicam
osestudos—dediferentespesquisadores
—,elasdevemconstruirconfiança.“Asmu-
lheresmaisbem-sucedidasnãominimizam
seusconhecimentos,suashabilidadese con-
quistas;elasdemonstramevidênciasdeque
sãocapazesdefazerascoisas”,afirmaCross.
“Mastambémusamsensodehumor,pre-
sençae pequenosgestosparamostrarcari-
nhoe positividadee empregamhabilidades
deescutarosoutrosparaincentivaro pensa-
mentocriativoentreoscolegas.”
Ospesquisadoresafirmamquetêmespe-
rançadequemaismulheresadaptemseus
comportamentosrelacionadosàssuasredes
profissionaiscombasenessasquatrocarac-
terísticas.E acrescentamqueasempresas
tambémtêmumimportantepapela desem-
penhar.“Oobjetivoé incrustaressescom-
portamentose essaspráticasdeformaque
sejama regraparatodos”,relataCross.
HBRReprintF1911A–P Parapedidos,página 10

SObREO ESTuDO: How Successful
Women Manage Their Networks, de Inga
Carboni et al. (em andamento).

NA PRÁTICA


“Você está


mais


perto das


pessoas


do que


imagina”


Julie Lodge-Jarrett trabalha na
Ford há 21 anos, ocupando cargos
em todo o mundo. Atualmente,
é diretora de RH e lidera uma
iniciativa para encorajar os
colegas a desenvolver redes
profissionais melhores entre os
73 mil assalariados da empresa.
Ela falou com a HBR sobre os
desafios específicos enfrentados
por profissionais do sexo
feminino quando tentam
realizar conexões.
Trechos editados a seguir:

Como uma executiva do sexo
feminino, de que maneira
você abordou a rede de
profissionais? Durante minha
carreira eu frequentemente
era a única mulher presente na
sala. Ao desenvolver minha rede
profissional sempre me assegurei
de que era algo autêntico e
significativo. Não procurava as
pessoas porque achava que eram
importantes e queria que me
conhecessem. Procurei descobrir
quem eu precisava conhecer e
por quê, e então marcava uma
reunião para conseguir obter
as melhores informações delas.
Quando você se aproxima como
um aprendiz, as pessoas querem
compartilhar seus insights e suas
experiências. Depois, quando
tinha mais perguntas a fazer,
pedia para aqueles com quem
havia estabelecido uma relação
para me conectarem com outras

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