Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

US$ 1,5 milhão. Sem a opção de conquis-
tar mais investidores de risco, sabíamos
que tínhamos de nos tornar autossusten-
táveis rapidamente. Em 18 meses nos-
so fluxo de caixa já era positivo. Com o
tempo, à medida que a estrela da Bayt
começava a subir, chamamos a atenção
de investidores internacionais, e uma
grande empresa de investimento com-
prou algumas cotas de participação. Já
recuperamos essas cotas e a Bayt está to-
da nas mãos de seus fundadores, tendo
feito apenas um financiamento ao longo
de seus 19 anos de história.
Consolidar o negócio não foi fácil. Não
apenas tivemos de vender nossos servi-
ços para empresas que não tinham expe-
riência com a internet, mas muitas vezes
nos pegamos nos comunicando com di-
retores de RH que nunca haviam sequer
usado um computador e estavam presos
aos modelos tradicionais de recrutamen-
to, apesar de seus custos exorbitantes. As-
sim, tomamos para nós a tarefa de educar
os clientes acerca dos mínimos detalhes
do universo digital. Instalamos o primeiro
navegador de muitos de seus computa-
dores, treinamos os diretores de RH a se
conectar à internet e imprimimos e entre-
gamos currículos, tudo para facilitar o en-
volvimento com nossos serviços.
Atingir possíveis candidatos a vagas
de emprego foi outro desafio que enfren-
tamos — e não apenas porque eles, tam-
bém, precisavam se atualizar com o mun-
do digital. Os trabalhadores mostravam-
se receosos em tornar suas candidaturas
públicas temendo que seus empregado-
res descobrissem que estavam buscando
uma nova oportunidade. Por isso, cria-
mos ferramentas que davam às pessoas
controle total sobre sua privacidade, per-
mitindo que publicassem seus currículos


sem que indicassem detalhes como seu
nome e a empresa em que trabalhavam.
Elas podiam esconder seus currículos en-
quanto procuravam vagas disponíveis; se
achassem alguma coisa que lhes interes-
sasse, podiam se candidatar diretamen-
te por meio do nosso site, mantendo-se
tanto invisíveis para as empresas quan-
to alheias a qualquer tipo de contato por
parte dessas empresas. Isso fez com o que
o poder de buscar e contatar possíveis
empregadores recaísse estritamente nas
mãos dos próprios candidatos.
Como o conceito de economia online
não estava estabelecido na região e por-
que muitos países ali ainda precisavam
elaborar leis que governassem empresas
de internet, enfrentamos outros obstácu-
los tanto em relação aos donos das empre-
sas quanto aos que buscavam um empre-
go. Alguns tentaram roubar nossos dados.
Outros postaram conteúdo sobre assuntos
que não se relacionavam a emprego e se
comunicaram de maneira inapropriada
com alguns dos assinantes de nosso ser-
viço. Houve, ainda, os que inventaram
informações em seus currículos. Em res-
posta, criamos determinadas formas de
proteção: pedimos para que os candidatos
nos avisassem a respeito de qualquer vio-
lação ou atitudes inapropriadas que teste-
munhassem e que as empresas nos infor-
massem sobre currículos fraudulentos ou
comunicações ameaçadoras.
Atualmente, com dezenas de milha-
res de empresas registradas e mais de
36 milhões de pessoas em busca de em-
prego, temos uma base de dados maior
do que a de muitos governos. Aqueles
que postam em nosso site nos confiam
suas informações pessoais e profissio-
nais, e estamos comprometidos com a
preservação de sua privacidade.

Foi assim que saí da proteção de do-
cumentos físicos na InfoFort para sua
proteção digital na Bayt.

PARAALÉMdEduBAi
Nosso plano sempre foi expandir pa-
ra além de Dubai e em três anos havía-
mos aberto mais 12 escritórios, em cida-
des como Abu Dhabi, Riad, Kuwait City,
Amã, Cairo e Lahore. Isso significava que
eu estava constantemente na estrada
— uma situação que meu pai, intrigado
com o fato de uma empresa digital preci-
sar de tantos escritórios físicos, sempre
mencionava. Como lhe expliquei, nossa
meta era criar um novo tipo de cultura
profissional que colocasse as pessoas no
centro de nossas operações. Isso exigia
um novo nível de serviço aos clientes.
Para convencer as empresas do valor da-
quilo que tínhamos para oferecer, pre-
cisávamos estar por perto e disponíveis
para orientar gerentes e treiná-los a ma-
ximizar o retorno sobre o investimento.
Estávamos comprometidos a oferecer
um serviço todos os dias; nosso modelo
não era resolver determinados proble-
mas e depois ir embora. Queríamos cul-
tivar um relacionamento genuíno que
aumentasse a empregabilidade em geral.
Desenvolver operações junto ao público
em geral também nos deu uma vanta-
gem estratégica fundamental quando
corporações internacionais notaram nos-
so sucesso e tentaram se intrometer, mas
nenhuma conseguiu se firmar.
Ter uma presença significativa por
todo o Oriente Médio nos colocou em
uma situação positiva em relação a ou-
tro aspecto: éramos capazes de identifi-
car e capitalizar diferenças essenciais en-
tre os mercados. Por exemplo, em 2011 o

Harvard Business Review

Jovens árabes não estavam tendo facilidade para encontrar um emprego — e empresários


tendo dificuldade para encontrar trabalhadores. Como eu podia conectá-los?

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