Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

aos CEOs qual é o tempo ideal de perma-
nência no cargo, muitos mencionaram a
famigerada média de sete anos.
Já os diretores disseram que, em ge-
ral, os CEOs deveriam deixar o cargo
após 9,5 anos — quando, muitos acre-
ditam, o desempenho atinge um platô.
Qual o motivo dessas expectativas? Nin-
guém tem uma resposta convincente ou
baseada em evidências. Trata-se apenas
de sabedoria convencional.
Para entender melhor o andamen-
to típico da criação de valor durante o
mandato de um líder, lançamos o CEO
Life Cycle Project. Nossa equipe de pes-
quisadores acompanhou o desempenho
financeiro anual durante todo o manda-
to dos 747 executivos do S&P 500 e reali-
zou 41 entrevistas em profundidade com
CEOs e diretores sobre suas experiên-
cias (veja o quadro “Nossa metodologia”).
Surpreendentemente, o estudo revela
um padrão de ventos contrários e favo-
ráveis que os CEOs geralmente enfren-
tam durante sua permanência no cargo,
além de refutar algumas ideias comuns
sobre o mandato de CEOs e sua criação
de valor. Por exemplo, sugere que alguns
conselhos de administração dispensam
um CEO vigoroso cedo demais, logo após
uma queda previsível — e muitas vezes
temporária — no desempenho, enquanto
outros toleram um desempenho medío-
cre por tempo excessivo.
Compreender esse padrão — e os
momentos críticos em que o desempe-
nho tende a mudar — permite um diá-
logo novo entre o conselho de adminis-
tração e o CEO. Reconhecer os estágios
típicos da criação de valor pode capaci-
tar o conselho a promover a responsabi-
lidade, apoiar os CEOs em cada estágio
da melhor maneira possível e pensar no


sucesso sustentado da empresa. Para os
CEOs, essa metodologia pode ser útil pa-
ra criar uma relação de confiança e trans-
parência com os diretores, gerenciar
expectativas, adaptar-se ao contexto de
mudanças de seu mandato e, como nos
disse um CEO, responder a “uma pergun-
ta incrivelmente difícil: ‘você ainda é a
pessoa certa para os desafios à frente?’”.
O mandato de dois CEOs raramente
é parecido. Cada líder tem um caminho
próprio e enfrenta circunstâncias bem
específicas. Ainda assim, comparando o
desempenho do CEO com base em anos
de mandato, e não em anos de calendá-
rio, e visualizando um conjunto de tra-
jetórias individuais, identificamos cinco
estágios distintos de criação de valor pe-
los quais muitos CEOs passam durante
seu mandato.

ANO 1

A lua de mel


No primeiro ano, a maioria dos CEOs
alcança desempenho acima da média.
Chegam ao trabalho com a bateria total-
mente carregada, prontos para assumir a
liderança. “Na maioria dos casos, a pes-
soa almejava o cargo e havia refletido so-
bre como iria operar e energizar a empre-
sa”, disse um diretor. O entusiasmo pela
mudança aumenta o preço das ações e
une investidores, conselho de adminis-
tração e empresa.
Durante a lua de mel, o CEO aprende
a lidar com prioridades conflitantes, de-
cide onde focar sua atenção e determi-
na quais stakeholders merecem parte do
seu tempo limitado. O principal diferen-
cial para o sucesso posterior é se o no-
vo CEO aprende ou apenas opera. Com

tantas demandas de tempo e atenção,
pode ser fácil cair no modo de execução.
O desenvolvimento ativo da capacidade
de recuar, refletir e reajustar em vista de
experiências anteriores expande o kit de
ferramentas do CEO, melhora o reconhe-
cimento de padrões e aumenta a veloci-
dade de ação.
Quando assume o cargo, a maioria
dos CEOs cai em um dos extremos do es-
pectro da saúde empresarial. Podem her-
dar uma empresa com operações sólidas
e direção estratégica definida ou uma
que está em crise e precisa se recuperar.
Para CEOs em empresas saudáveis, me-
nos é mais; o objetivo inicial é continuar
no caminho estabelecido. Aqueles que
herdam uma crise executam ações ousa-
das. Embora suas abordagens sejam dife-
rentes, ambos os grupos tendem a passar
por uma lua de mel, com o otimismo ali-
mentando o desempenho acima da mé-
dia das ações.
Relembrando esse período, alguns
CEOs reconhecem que ótimos resulta-
dos financeiros no primeiro ano talvez te-
nham estabelecido expectativas altas de-
mais, semeando problemas em potencial
para o próximo estágio. Um CEO lembrou:
“Houve um overshot [crescimento exage-
rado] de ações. Você consegue investi-
dores por impulso. Mas o CEO não pode
sair e dizer: ‘quer saber de uma coisa? As
ações estão muito altas’. A realidade do
desempenho se impôs e tivemos um de-
sempenho inferior [no segundo ano]”.

ANO 2

A queda do segundo ano


Após a exuberância da lua de mel, o
pêndulo geralmente oscila para o outro

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