Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1
lado,conduzido mais por expectati-
vasnãoatendidas do que por problemas
significativos.Em alguns casos, um
desafioimprevisto atrai mais atenção
negativadosinvestidores do que
mereceria.Como disse um CEO:
“Emalgummomento, nos primeiros
12 a 18meses,você encontrará uma ser-
raelétrica”.
OsCEOsdevem reconhecer a fre-
quênciadequedas no segundo ano e
gerirasexpectativas de uma possível
desaceleração.“Mesmo quando você
pensaquesecomunica demais, pro-
vavelmentenão está se comunicando
o suficiente”,disse um diretor. CEOs e
conselhosadministrativos podem trans-
formaresseperíodo inicial de desempe-
nhoinsuficiente em uma oportunidade
paratrabalharem conjunto, refinar ainda
maisa direçãoestratégica e, o que é mais
importante,criar confiança e redefinir os
rumossempreque necessário. Quando
reconhecemque estão nesse estágio, é
maisprovávelque os diretores mante-
nhama calma,apoiem a direção acor-
dadae nãoincentivem a gestão a agir
demodoimpensado.
Noentanto,uma grande queda de
desempenhoque impeça o alinhamento
entreCEOe conselho de administração
podeprepararo cenário para problemas
futuros.Nossos dados mostram que os
CEOsquesofrem uma queda acentuada
nosegundoano têm probabilidade signi-
ficativamentemaior de serem dispensa-
dosnosanosposteriores.
OsCEOsdealto desempenho nos dis-
seramquesertotalmente transparen-
tecomo conselho de administração, a
equipedeliderança e os investidores os
ajudoua atravessar o segundo ano. Ob-
tiveramfeedback valioso e procuraram,

demaneiraproativa,conversasindividu-
aisparaconseguirapoio.Devidoa essas
açõesdeconstruçãodeconfiança,gran-
departedaboavontadeinicialpersistiu,
mesmoquandoo desempenhodimi-
nuía.Osconselhosdevemfazerpergun-
tascríticasduranteesseperíodo,mas
devemfazê-lodeformaconstrutivae so-
lidária.Odiálogoajudaráa aproximaras
expectativas—positivase negativas—
darealidade.

ANOS 3 A 5

Arecuperação


Sesobreviveremà quedadosegundo
ano,a maioriadosCEOsentraemum
períododeventosfavoráveis.Suasações
nosprimeirosdoisanoscomeçama
darfrutos.Oconselhodeadministra-
çãoreservouumassentonaprimeirafi-
laparaqueo CEOlidassecoma crise;os
investidoresviramresultadospositivos
e sinalizaramapoio.“Vocêganhoua con-
fiançadesuaequipee criouuniãopara
enfrentarumacriseconjuntamente”,
disseumCEO.
OsCEOsnestaetapatrabalham
arduamenteparao futuro.Suamarca
jáestáemtodaa empresa:a direçãoes-
tratégicaestádefinida,a culturaorga-
nizacionalcontinuaevoluindoe a dinâ-
micapositivadoconselhodeadministra-
çãofoiestabelecida.ParaalgunsCEOs,
esteé o momentoidealparabuscar
oportunidadesdefusãoe aquisição.
É tambémquandotestamideiase
plantamassementesparanovasinicia-
tivas,sejaempesquisae desenvolvi-
mento,ciclosdeprodutosourecursos
parafazera estratégiaavançar—geral-
mentesemo conhecimentodeoutros

stakeholders. Este é um período, disse
um CEO, em que “suas ações e a quanti-
dade de trabalho não se refletem ime-
diatamente no desempenho e podem
ser punidas pelo mercado no curto pra-
zo”. A essa altura, o CEO deveria ter
experiência suficiente para lidar com
essa desconexão.
Os CEOs que não se recuperam com-
pletamente da crise do segundo ano
podem sofrer crescente pressão do
conselho de administração. Como nos
disse um diretor: “É no terceiro ou quar-
to ano que o conselho começa a fazer
perguntas realmente difíceis”. Alguns
CEOs que foram pressionados nesse pe-
ríodo nos disseram que gostariam de ter
passado mais tempo com os conselheiros
fora do conselho de administração para,
desde cedo, estreitar relacionamentos.
Muitos CEOs bem-sucedidos fizeram
isso com frequência, procurando ati-
vamente conselheiros individuais
quando viajavam.
No fim desta etapa, o CEO corre o
risco de desenvolver um ponto cego.
A confiança pode se transformar em
excesso de confiança, principalmente
se tiverem vários anos de alto desem-
penho. Alguns ficam inquietos. Podem
sentir falta das frequentes promoções
e mudanças de emprego que tiveram
no caminho até o cargo — ou perceber
a pressão em sua vida e na família.
Outros passam a se concentrar em
questões relacionadas ao legado e co-
meçam a pensar e falar sobre propósito.
Alguns questionam o longo tempo que
grandes investimentos levarão para
valer a pena e hesitam a dedicar muito
tempo e esforço a uma aposta que tal-
vez só venha a ser lucrativa depois que
eles se forem.

Geralmente, o CEO que sobrevive à armadilha da
autocomplacência passa por alguns de seus melhores

anos de criação de valor.


Foco


Harvard Business Review
Free download pdf