Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

ANOS 6 A 10


A armadilha da


autocomplacência


Frequentemente, o período de recupera-
ção é seguido por um tempo de estagna-
ção prolongada e resultados medíocres.
O desempenho pode não ser totalmen-
te negativo (e, em alguns casos, pode ser
camuflado por um mercado em ascen-
são), mas o CEO tende a se esforçar para
alcançar o nível dos anos anteriores. Um
ótimo ano pode ser seguido por outros
menos positivos. Sem saber se um ano
ruim sinaliza problemas graves no hori-
zonte, alguns conselhos de administra-
ção demoram a intervir, enquanto outros
agem rapidamente e removem o CEO.
Muitos CEOs em nosso conjunto de
dados saíram durante este período,
como seria de esperar, dado o tempo
médio de mandato.
Conforme o CEO entra neste estágio,
o risco de autocomplacência é alto — ne-
le, no conselho de administração e na
empresa. Depois de esquentar a cadeira,
alguns relaxam a pegada. Alguns se en-
volvem demais em atividades externas
— conselhos administrativos, discursos,
instituições de caridade — e se distraem
do trabalho. Depois de vários anos na po-
sição de topo, manter a energia pesso-
al e acompanhar um mundo em rápida
mudança se torna custoso. Vários con-
selheiros mencionaram a armadilha do
incrementalismo, na qual o CEO começa
a pensar no sucesso de forma menos ou-
sada ou resiste a examinar com atenção
decisões passadas. No início, mudavam
as decisões de seus antecessores; agora
precisam revisitar suas próprias e admi-
tir quando se esgotaram. Isso pode ser
mais difícil.


OsCEOsquesuperamesteestágio
reconhecema necessidadedereinven-
ção.Permanecemfocadosnosnegócios
e continuamquestionandoostatusquo.
“Aautocomplacênciaeraa minhamaior
preocupação”,disseumdeles.“Dentro
daempresa,aspessoascomeçarama su-
porqueobteríamosótimosresultados...
eutinhaquedizer:‘Não,precisamos
continuardescobrindonovasmaneiras
defazerascoisas’.”Emcontraste,alguns
líderesadotama mentalidade“senão
estáquebrada,nãoconserte”e fracas-
samnahoradereformulara estratégia.

Mesmoquandoo CEOreconhecea ne-
cessidadedemudança,a inércianocon-
selhodeadministraçãopoderetardarou
impedira mudança.A incertezasobreo
quee comomudarpodearrastaro pro-
cesso,atéque,possivelmente,sejatarde
demais.Umconselheiroobservouque
muitosCEOs“ficamnadefensivaquan-
doo desempenhocomeçaa cair,o queé
contraprodutivo”.Emvezdisso,deve-
riamprocurarnovasoportunidadespara
a empresa.
AlgunsCEOse conselheirosdes-
crevemissocomoumperíodode

Uma equipe de pesquisadores da Spencer Stuart acompanhou o
desempenho financeiro anual durante todo o mandato de 747 CEOs do S&P
500 e realizou entrevistas detalhadas com alguns deles para elucidar o padrão
dos estágios abaixo.

OS CINCO ESTÁGIOS DA CRIAÇÃO DE


VALOR DO CEO


Lua de mel

Queda do segundo ano

Recuperação Anos dourados

Armadilha da
autocomplacência

*O TSR é ajustado ao mercado: as ações da empresa podem ter tido um retorno positivo em
determinado ano, mas aparecem aqui como um número negativo porque, comparadas ao mercado
em geral, estavam defasadas.

Performance de TSR*

Anos no cargo 

Margem
de erro

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