Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1
Masnossapesquisamostraqueoutros
fatoresestãoemjogo.Astaxasdeatri-
toemnossosdadosmostramque,a ca-
daano,houveumabandonoconstante
docargopelosCEOs.Seapenaso atrito
explicasseosaltose baixos,haveriamo-
vimentoscorrespondentesnoatritoe
nodesempenho.Alémdisso,o CEOque
ficoumaisdeumadécadamostraum
padrãosemelhantedealtose baixosem
relaçãoaoseumandato.A sobrevivência
delesnãoerasimplesmenteumafunção
dodesempenho;a credibilidadee a con-
fiançaqueconstruíramcomo conselho
e osinvestidoresosajudarama mantero
rumoemanosdesafiadores.
Nestafase,o momentodasucessão
setornaumaquestãofundamental
paraosconselhose o CEO.Geralmente,
o CEOdealtodesempenhoé o maisin-
dicadoa decidirquandodevedeixar
o cargo.“Sevocêtemsucessohádez
anosoumais,é muitodifícilparaos
membrosdoconselhoolhá-lonosolhos
e dizer:‘Vocêdeveir’”,disseumCEO.
“Entãovocêaindapoderiaficarporum
longotempomesmosemfazero traba-
lhotãobemquantooutrapessoafaria.
Euqueriasairnoápice.”
Emboraempresase investidoresse
beneficiemdeumCEOdelongoprazoe
altodesempenho,issopodecomplicar
o planejamentodasucessão.Umestudo
recentedaPwCconfirmounossasdesco-
bertasdequeo CEOdemandatolongo
superaosdemais,massero sucessor
deumCEOlendárioresultaemuma
probabilidadedesproporcionaldede-
sempenhoinsuficientee potencialremo-
çãodocargo.

maisdOQUenUnCa, os conselhos
administrativos estão sob pressão. Os

à armadilha da autocomplacência expe-
rimentam alguns dos seus melhores anos
de criação de valor. Eles começam a
fruir do compromisso de longo prazo e
da capacidade de reinventar a si próprios
e a empresa. Alguns CEOs descreveram
um efeito volante: projetos e investi-
mentos que não produziram resulta-
dos no início finalmente começaram a
valer a pena.
Neste ponto, a confiança reforçada
do conselho de administração no CEO
já se justificava. O CEO adquiriu pro-
fundo conhecimento institucional,
liderou ciclos de negócio e controlou
várias crises. Gradativamente, aumenta
a probabilidade de que ocorra uma se-
quência de anos bons. Esse CEO apren-
deu a lidar com situações complexas
envolvendo múltiplos stakeholders.
“Quando você sobrevive aos anos dou-
rados, isso significa que... você não ape-
nas geriu bem a empresa, mas também
geriu bem o conselho, os stakeholders
e qualquer pessoa que pudesse pôr em
dúvida sua sobrevivência no topo ”,
disse um CEO. Muitos dos CEOs com
mandatos longos que entrevistamos
foram motivados pela ideia de construir
um legado.
Em parte, seu desempenho pode
ser explicado por nossa amostragem.
A maioria dos CEOs largou a corrida
neste estágio, seja pelo desempenho,
pela saúde ou por motivos pessoais, por
isso só os líderes de peso ficam mais de
uma década. De fato, quando comparti-
lhamos nossos dados, alguns pesquisa-
dores observaram que o desempenho su-
perior dos anos dourados talvez seja con-
sequência direta do viés de sobrevivên-
cia — o fato de que líderes mais fracos
foram eliminados ao longo do caminho.


acionistas ativistas tornaram-se hábeis
em exercer influência exagerada e man-
ter os diretores em alerta. Cada vez mais,
os fundos de índice, que não podem
vender ações quando estão descon-
tentes com a liderança ou governança
de uma empresa, usam sua influência
para responsabilizar os conselhos pelo
desempenho do CEO. Essa pressão ex-
terna aumenta as chances de dinâmi-
ca contraditória entre CEO e diretores,
fazendo com que muitos CEOs se sintam
incompreendidos e sem apoio. A visão
dos conselhos sobre seu papel também
se expandiu: agora muitos buscam agre-
gar valor às decisões mais importantes
da empresa, em áreas como estratégia,
talento e cultura.
Nossa metodologia fornece a exe-
cutivos e diretores um idioma comum
para conversas francas sobre riscos
e oportunidades potenciais em cada
estágio. Pode ajudar os conselhos de
administração a visualizar o desempe-
nho em um contexto maior e evitar o
exagero em momentos de dúvida —
ou a tolerância da mediocridade por
tempo demais. Também pode ajudá-los
a colaborarnoplanejamentodasucessão
e a identificaro momentoidealparao
líder sair.
HBRReprintR1911B–P
Para pedidos, página 10

JAMES M. CITRIN é diretor do escritório
de consultoria para CEOs da Spencer
StuartnosEstadosUnidose membroefetivo
doescritóriodeconsultoriaparaconselhos
deadministração.CLAuDIuS A.HILDEbRAND
é membrodoescritóriodeconsultoriade
liderançadaSpencerStuart.RObERT J.
STARK é colíder do escritório de consultoria
de sucessão da Spencer Stuart nos Esta-
dos Unidos.

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