Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

Passeimaisde 25 anoslutandocontra
essesproblemas—e ajudandoaspesso-
asa refletirsobreeles.Em2001,aos 58
anos,deixeio cargodeCEOnaMedtronic
apósdezanosdemandato—umlimi-
tequeestabeleciaoassumiro cargo.Na
HarvardBusinessSchool,ondeminis-
trocursosparaCEOs,conversamosex-
tensivamentesobrea trajetóriadolíder,
a definiçãodomomentocertoparasair
e a reconstruçãodavidaprofissionale
pessoalapósdeixaro emprego.Como
membrodoconselhodeadministração
deváriasempresas,presteiconsultoriaa
CEOsenquantoelaboravamsuasestraté-
giasdesaídae planosparaa aposentado-
ria.Alémdemeutrabalhonoconselho
deadministração,fui,demodoinfor-
mal,conselheirodemaisdeduasdúzias
deexecutivosquemeprocuraramnesse
momentodecisivo.
Nessasconversas,incentivoosCEOs
a sairquandoestãonoauge,emvezde
esperare correro riscodeseremforça-
dosporseusconselhosa pedirdemissão
quandoa empresanãovaibem.O CEO
queserecusaa seaposentardificultamui-
too trabalhodoconselho.Semumcrono-
gramaclaro,prepararsucessoresinterna-
mentee realizarumprocessodesucessão
ordenadosetornadesafiador.Aoseafas-
tarnomomentoapropriado,umCEOpo-
decriartempoe espaçoparareflexãoan-
tesdeassumirnovoscompromissos.
Paraumexemplovívidodosproble-
mascausadospor um CEO que não deixa o
cargo no momento certo, veja a General
Electric (GE). Em 2017, quando o conse-
lho administrativo da GE forçou Jeff Im-
melt a renunciar após 16 anos, nomeou
um candidato interno, John Flannery,
como CEO. A escolha do momento foi
terrível: Flannery passou um ano tentan-
do limpar a bagunça que herdara (que
incluía uma aquisição equivocada e um
escândalo contábil) antes que o conse-
lho perdesse a paciência, o demitisse e
persuadisse seu mais novo membro do
conselho, Larry Culp, a se tornar CEO.
Culp agora enfrenta uma reviravolta as-
sustadora. Durante o longo período de


mandato de Immelt, o valor ao acionista
da GE caiu 73%, enquanto o de seus pa-
res na Dow Jones Industrial Average au-
mentou 179%. Houve um tempo em que
as escolas de administração estudavam
a GE como modelo de sucessão de CEOs.
Agora ela é apresentada como um estudo
de caso de como não conduzir o proces-
so, em grande parte porque Immelt esco-
lheu o momento errado de sair.
Embora os CEOs façam parte de um
grupo seleto, decisões parecidas — quan-
do devo me aposentar e o que devo fazer
em seguida? — se aplicam a profissionais
de todos os níveis. Este artigo enfoca as
circunstâncias únicas que os CEOs en-
frentam, mas parte do processo que re-
comendo é útil para qualquer um na reta
final da carreira.

Acerte o tempo
Refletir sobre quando começar e como
passar uma longa aposentadoria é um
problema relativamente novo. Uma gera-
ção atrás, quando a maioria das pessoas
morria com cerca de 70 anos, a resposta
era simples: aposente-se e mude para a
Flórida, onde o clima é quente e pode-se
jogar golfe todos os dias. Hoje muitas
pessoas vivem até os 80 ou 90 anos e a
aposentadoria pode durar décadas; por-
tanto, decidir o que fazer é mais comple-
xo, com uma ampla variedade de opções
interessantes disponíveis.
Erik Erikson, em sua teoria do desen-
volvimento psicossocial, descreve o está-
gio que os seres humanos atingem no fim
da meia-idade, à medida que se aproxi-
mam da idade de aposentadoria e devem
escolher entre a “generatividade” (capaci-
dade de gerar) e a estagnação. A generati-
vidade envolve a transmissão de conhe-
cimento e sabedoria para muitas pessoas
e organizações, aprendendo ativamente.
Por outro lado, a estagnação ocorre quan-
do os líderes se aposentam completamen-
te e não têm uma forma de contribuir, de
modo que se sentem desconectados de su-
as comunidades e da sociedade.
Na minha experiência, ao escolher o

momento certo para um CEO se aposen-
tar, o tempo de mandato é uma variável
mais importante do que a idade. É raro
encontrar uma empresa cujo desempe-
nho melhora depois que o CEO perma-
nece no cargo por mais de 10 a 12 anos.
Há exceções, claro, inclusive as empresas
cujo CEO está há muito tempo no cargo e
aparece no ranking de CEOs com melhor
desempenho da HBR (alguns deles são
fundadores e seu papel na criação da em-
presa e sua participação acionária criam
dinâmicas de poder e sucessão diferen-
tes daquelas enfrentadas pela maioria
dos CEOs). Geralmente, por vários mo-
tivos, o CEO que não é fundador deve
evitar mandatos longos. Ser CEO é um
trabalho extremamente exigente, que
envolve muitas viagens e requer muita
criatividade, energia, tenacidade e resili-
ência, e líderes costumam ter dificuldade
de sustentar essas qualidades por mais
de uma década. As estratégias adotadas
pelo CEO podem se esgotar, e a empresa
exigirá nova liderança para implementar
uma transformação estratégica. Para evi-
tar resultados negativos, alguns CEOs
antigos tomam decisões destinadas a
manter resultados de curto prazo; por is-
so, não conseguem investir de modo ou-
sado e impulsionar o crescimento a lon-
go prazo. Outros CEOs apresentam com-
portamento oposto: no fim do mandato,
fazem uma grande aquisição para evitar
a desaceleração do crescimento — mas,
ao fazê-la, criam uma situação complexa
que o conselho de administração reluta
em entregar a um sucessor inexperiente.
Como Blankfein mostrou, não há um
momento perfeito para o CEO sair. Para
não sair tarde demais, o CEO deve verificar
regularmente essas perguntas, projetadas
para identificar o momento certo de sair:

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