Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

  • Faça um inventário pessoal de sua
    vida, carreira e tempo como CEO. Você
    ainda encontra satisfação e alegria no
    trabalho? Você sente a paixão, a energia
    e o entusiasmo de outrora? Você ainda
    aprende e se sente desafiado?

  • Você tem motivos pessoais para sair
    antes do planejado? Seu cônjuge está an-
    sioso para iniciar uma nova fase da vida
    com você? Você tem problemas familia-
    res ou de saúde que podem fazer com
    que você saia mais antes do esperado?

  • Você está diante de uma oportu-
    nidade inesperada de carreira que não
    aparecerá de novo? O ex-CEO da Goldman
    Sachs, Hank Paulson, não planejava
    deixar o cargo, mas sentiu-se compelido
    a aceitar o convite do presidente George
    W. Bush para se tornar secretário do
    Tesouro dos Estados Unidos.

  • Como está caminhando o processo
    de sucessão? Se há vários candidatos
    internos, qual a idade deles em relação
    a você? Se você ficar mais tempo, seu
    sucessor ainda será jovem o suficiente
    para ter uma longa trajetória no cargo?
    Ou ainda, seu sucessor já está preparado
    para ser CEO e, possivelmente, não está
    disposto a esperar se o seu cronogra-
    ma não estiver definido? Essa situação
    confirmou o momento da minha saída da
    Medtronic após dez anos: meu sucessor,
    Art Collins, era apenas cinco anos e meio
    mais novo que eu e estava pronto para
    ser CEO. Se tivesse optado por ficar mais
    tempo, ele provavelmente teria assumi-
    do uma posição de CEO em outro lugar.

  • No outro extremo, seu sucessor
    de preferência não está pronto ou está
    enfrentando algumas dificuldades?
    Neste caso, talvez você precise estender
    seu mandato para que outros candida-
    tos possam ser preparados. O ex-CEO


da Merck, Roy Vagelos, passou por essa
situação quando o sucessor indicado
violou o código de conduta da empresa
e o conselho de administração solicitou
a Vagelos que permanecesse até que
concluíssem uma busca externa.


  • Existem metas específicas da empresa
    que você deseja alcançar antes de partir,
    como integrar uma grande aquisição,
    lançar um produto novo importante ou
    concluir um projeto de longo prazo? John
    Noseworthy permaneceu no cargo de CEO
    da Mayo Clinic até a equipe de TI terminar
    a implementação de um sistema complexo
    de infraestrutura de tecnologia.

  • Seu setor está mudando de forma
    tão dramática que sua empresa se be-
    neficiaria de uma nova visão? Após oito
    anos como CEO da Novartis, Joe Jimenez
    passou o bastão a Vas Narasimhan, para
    que liderasse a iniciativa da empresa
    farmacêutica em terapias emergentes
    baseadas em genes e células.

  • Sua empresa tem idade obrigatória
    para a aposentadoria? Há pouco tempo,
    a maioria das empresas tinha (normal-
    mente 65), mas muitas a abandonaram
    à medida que a saúde e a longevidade
    melhoraram. Hoje, quando um conselho
    de administração tem um CEO de alto
    desempenho que deseja continuar, os
    conselheiros geralmente concordam em
    eliminar a política de aposentadoria obri-
    gatória. Na Ford, onde os CEOs costuma-
    vam se aposentar aos 65 anos, o conselho
    pediu a Alan Mulally que permanecesse
    até pouco antes de completar 69 anos.
    Recentemente, a Merck mudou as regras
    e estendeu o mandato de Ken Frazier
    como CEO para além dos 65 anos. A po-
    lítica da aposentadoria obrigatória pode
    ser útil para forçar líderes relutantes a
    se afastarem, mas os conselhos devem


reconhecer que a idade de 65 anos é
arbitrária e que a flexibilidade pode ser
do interesse da empresa.
A relevância dessas perguntas varia-
rá para cada CEO, mas, juntas, fornecem
uma lista importante de questões que
os líderes devem considerar ao decidir
quando é melhor partir para a próxima.

Crie seu próximo ato de
forma lenta e deliberada
Uma razão pela qual o CEO fica muito
tempo é a dificuldade de vislumbrar o
que vem a seguir. Isso é uma miopia. Ho-
je, ex-CEOs têm inúmeras oportunidades
de continuar liderando e fazendo contri-
buições significativas. Seja participando
de conselhos administrativos de empre-
sas ou de organizações sem fins lucrati-
vos, lecionando, escrevendo livros, en-
volvendo-se com organizações sem fins
lucrativos, entrando em uma empresa
de private equity, criando uma fundação,
trabalhando para o governo ou fazendo
mentoria de líderes emergentes, muitos
ex-CEOs acham que esse período de ge-
neratividade é muito gratificante.
Líderes que constroem uma vida pra-
zerosa depois do cargo geralmente desen-
volvem uma reputação positiva — e, na
minha experiência, parecem mais reali-
zados. Um exemplo é Steve Reinemund,
que atuou como CEO da PepsiCo de 2001 a


  1. Nesse período, estabeleceu o padrão
    de liderança centrada em valores, aumen-
    tou a receita e a capitalização de mercado
    e diversificou a gestão da PepsiCo. Aos 58
    anos, Reinemund deixou o cargo para fo-
    car as necessidades de sua família, abrindo
    caminho para a sucessão de Indra Nooyi.
    Depois de se aposentar, foi reitor da escola
    de negócios Wake Forest por seis anos, fo-
    cando valores e ética. Além disso, atua no
    conselho de administração da Johnson &
    Johnson, American Express, ExxonMobil,
    Walmart e Marriott, onde é forte defensor
    dos valores, da ética e da diversidade.
    Quando converso sobre aposentado-
    ria com os CEOs, sugiro esta abordagem
    passo a passo:


Foco


Harvard Business Review

Permanecendo totalmente engajado, o


CEO que está de saída dá ao seu sucessor
tempo para planejar sua própria agenda.
Free download pdf