Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

sistema, muitas vezes não faziam prisões nem autuações e
não criavam registros.
Reconhecendo que essas medidas tradicionais desenco-
rajavam os policiais de ronda a seguir as recomendações da
PredPol, alguns delegados não seguiam a prática padrão e
elogiavam os oficiais, em público e em particular, não por
terem realizado prisões e autuações, mas por terem apren-
dido a trabalhar com as atribuições algorítmicas. Como disse
um capitão: “O.k., mas estamos dizendo a você onde é maior
a probabilidade de um crime ocorrer, então fique por lá, e
se voltar com um zero [sem crimes], é sinal de que deu tudo
certo”. Esses delegados estavam se arriscando ao incentivar
o que muitos viam como mau policiamento, mas, ao fazê-lo,
ajudavam a levar a cultura policial a um futuro no qual a
polícia cada vez mais colaboraria com máquinas inteli-
gentes, independentemente de a PredPol permanecer no
kit de ferramentas.
Fazer curadoria de soluções. Ocasionalmente, os esta-
giários de cirurgia robótica se afastavam de suas responsa-
bilidades formais para criar, anotar e compartilhar passo a
passo as gravações de procedimentos realizados por experts.
Além de fornecer um recurso para si e para os outros, fazer
as gravações ajudou-os a aprender, pois tinham de classificar
as fases do trabalho, as técnicas, os tipos de falha e respostas
a situações inesperadas.
Os docentes que lutavam para construir cursos online ao
mesmo tempo que mantinham suas habilidades tradicionais
usavam técnicas semelhantes para dominar a nova tecno-
logia. A EdX forneceu ferramentas, modelos e materiais
de treinamento para ajudar os instrutores, mas isso não
foi suficiente. Especialmente no começo, instrutores em
instituições distantes e carentes de recursos levaram tempo
para fazer experiências com a plataforma, fazer anotações
e vídeos sobre seus fracassos e sucessos e compartilhá-los
informalmente online uns com os outros. Era difícil estabe-
lecer essas conexões, especialmente quando as instituições
dos instrutores eram ambivalentes em inserir conteúdos e
pedagogia online.
Entre os usuários originais do edX — professores bem
financiados e apoiados por instituições de primeira linha
que haviam fornecido input inicial durante o desenvol-
vimento da plataforma — ocorreu um tipo diferente de
shadow learning. Para obter o apoio e os recursos de que


necessitavam do edX, eles compartilharam sub-repticia-
mente técnicas para promover as mudanças desejadas na
plataforma, garantir o financiamento e o suporte da equipe,
e assim por diante.
Como aprender com os shadow learners. Obviamente,
o shadow learning não é a solução ideal para os problemas
que aborda. Ninguém deveria ter de arriscar ser demitido
apenas para dominar um trabalho. Mas essas práticas são
caminhos testados e duramente conquistados em um
mundo onde a aquisição de expertise está se tornando mais
difícil e mais importante.
As quatro classes de comportamento dos shadow
learners — buscar o desafio, aproveitar o conhecimento
da linha de frente, redefinir papéis e fazer curadoria de
soluções — sugerem respostas táticas correspondentes.
Para aproveitar as lições que os shadow learners oferecem,
tecnólogos, gestores, especialistas e os próprios trabalha-
dores devem:


  • garantir que os trainees tenham oportunidades de
    buscar desafios perto do limite de sua capacidade de
    trabalho em situações reais (não simuladas) para que
    possam cometer e corrigi erros;

  • promover canais claros através dos quais os melhores
    funcionários da linha de frente possam servir como
    instrutores e coaches;

  • reestruturar funções e incentivos para ajudar os
    alunos a dominar novas formas de trabalhar com
    máquinas inteligentes;

  • construir por crowdsourcing “repositórios de
    habilidades” possíveis de pesquisar e anotar contendo
    ferramentas e orientações especializadas que os trainees
    possam usar conforme a necessidade.
    A abordagem específica para essas atividades depende
    da estrutura organizacional, da cultura, dos recursos, das
    opções tecnológicas, das habilidades existentes e, é claro,
    da natureza do próprio trabalho. Uma única prática
    recomendada nunca será aplicada em todas as circuns-
    tâncias. Mas um grande corpo de literatura de gestão ex-
    plora cada uma delas, e a consultoria externa está pronta-
    mente disponível.
    De maneira mais ampla, minha pesquisa e a dos meus
    colegas indicam três estratégias organizacionais que po-
    dem ser úteis para aproveitar ao máximo as lições do
    shadow learning:


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Continue estudando. O shadow learning evolui rapi-
damente à medida que as tecnologias inteligentes se
tornam mais capazes. Novas formas surgirão ao longo
do tempo, oferecendo novas lições. Abordagens cautelo-
sas são fundamentais. Frequentemente, os shadow learners
percebem que suas práticas estão fora do padrão e que

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