Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

Mito#1


inovaçãoabertasubstitui


a inovaçãofechada


A inovaçãoabertaé umaestratégiadentreoutrase nãoimpli-
casubstituiçãodeprocessosdeinovaçãofechados,aqueles
emquea maiorpartedoinvestimentoé feitapelaprópriaem-
presapormeiodesuaáreadepesquisae desenvolvimento
(P&D).Nomodelofechado,o bomresultadodoinvestimento
anterioralimentaciclosposterioresdeinovação.
Umcasoclássicodeinovaçãofechadafoio desenvolvi-
mentodonáilonpelaDuPont.Tudoteveiníciocoma con-
tratação,em1927,deWallaceCarothers,pesquisadorda
HarvardUniversity.Em1935,Carothersinventao náilon,que
setornaonipresentenasmaisdiversasindústriase passaa
gerarlucrosparaa empresaaolongodahistória.Duranteos
noveanosemqueestevenaDupont,Carothersregistrouem
tornode 50 patentes.
Masa capacidadedeinovaçãofechadadasempresasnão
impedea adoçãodeumaestratégiadeinovaçãoaberta.A rigor,
elassecomplementam.Umcasointeressanteé a Bosch,com
seus 410 milcolaboradoresnomundo(dadosde2018).Des-
tes,68.700trabalhamdiretamentecomP&D.A empresatem
140.793patentesregistradase outras190.330submetidas.Ape-
sardesuacapacidadeinternadepesquisa,a gigantealemãoptou
porumaestratégiadeinovaçãoabertaparaa suaplataformade
IoT(siglaeminglêsparainternetdascoisas),desenvolvidaem
opensourcee oferecidaemmodeloPlatform-as-a-Service(PaaS).


Mito#2


inovaçãoabertaé parasempree


paratodasasáreasdaempresa


O segundomitodoqualtrataremosé o receioinfundadode
que ainovaçãoaberta,umavezadotada,deveserutilizada
por todasasáreasdaempresa.Aqui,novamente,trata-sede
uma questãodeestratégia.
Todaestratégiadeverespondera duasperguntascentrais:
ondee comoserbem-sucedidonasuperaçãodedeterminado


desafio.Nainovaçãoabertanãoé diferente.Saberidentifi-
caremquaisáreasdaempresaa inovaçãoabertafazsentido,
mastambémcomo—pormeiodeparcerias,investimento
emstartups,crowdsourcingetc.—,é umadecisãoestratégica
e dealtonível.
Vejao casorecentedaToyota.Emabrilde2019,a empresa
liberou 24 milpatentesparao desenvolvimentodeveículos
híbridos.Maisainda,seusexecutivosdecidiramporoferecer
suporteaosinteressadosemdesenvolvera tecnologia.Con-
tudo,a mesmaestratégianãofoiadotadaporoutrasáreas da
montadorajaponesa.
A explicaçãodadapelaempresaé a seguinte:“Recebe-
mosdecompanhiasquereconhecema necessidadedepo-
pularizartecnologiasdeveículoshíbridose elétricosum
altovolumedesolicitaçõesreferentesà eletrificaçãode
sistemasdeveículos.Nósacreditamosqueagoraé a hora
decooperar”,disseShigekiTerashi,membrodoconselho
executivoe vice-presidentedaToyotaMotorCorporation.
Paraele,“seo númerodeveículoselétricosacelerarsig-
nificativamentenospróximosdezanos,elessetornarão
o padrão,e esperamosexercernossopapelapoiando
esseprocesso”.
MasháumdetalheimportantenaestratégiadaToyota.
Aspatentesestãoliberadasaté2030.A explicaçãoestá,im-
plicitamente,naspalavrasdeTerashi.Sea tecnologiada
Toyotasetornarumareferência,semdúvidaelateráumpa-
pelfundamentalnaindústriadeveículoshíbridose poderá
alcançarumafatiaimportantedemercado.
A estratégianãonovidade.A Google,porexemplo,for-
mouemnovembrode 2007 a OpenHandsetAlliance,em
parceriacomfabricantesdecelularesquegostariamde
competircoma Apple—nummercadodominadopela
Microsofte pelaSymbiam,Nokiae iOS,daApple.Maisque
isso,reuniua comunidadededesenvolvedoresinteressados
empromoverpadrõesabertos(opensoftware), o quelhe
garantiuexpansãovertiginosa.
Outroexemplodeampliaçãodaestratégiaé a Natura,in-
dústriadecosméticos,cujofocoexclusivoeraa inovaçãode
produtose suascadeiasparamatérias-primasdabiodiversi-
dade.Jáháalgumtempoa empresapassoua adotarinovação
abertacomfocoemtecnologiasdigitais,aproximando-se de
soluçõesdesenvolvidasporstartupscomo objetivodeme-
lhorintegraro canaldevendasdiretas.

Novos conhecimentos podem vir da comunidade, consumidores, fornecedores,
parceiros e mesmo da concorrência naquilo que for pré-competitivo.

Harvard Business Review
Free download pdf