Harvard Business Review - Brasil - Edição 9711 (2019-11)

(Antfer) #1

Ricardo pode desejar expandir no Rei-
no Unido também, desde que possa diag-
nosticar os problemas em Liverpool e em
Cardiff e solucioná-los. A Ascendancy pa-
rece ter uma boa fórmula; é preciso se cer-
tifi car de que as academias no Reino Uni-
do a estão seguindo. Em negócios basea-
dos na adesão de clientes, deseja-se mer-
gulhar em uma onda de clientes em po-
tencial, na taxa de fechamento e em seu
enfraquecimento para ver onde as fi liais
estão tendo problemas. Se a ideia é atrair
pessoas para festas, eventos corporativos
e aulas sazonais, é preciso olhar onde e
como os anúncios estão sendo feitos e o
que está funcionando e o que não está.
Se Ricardo e sua equipe descobri-
rem que as demandas e os desejos são
diferentes daquele lado do Atlântico,
pode vir a ser uma atitude inteligente
conseguir um parceiro local. É por isso
que nossa empresa atua sob o modelo de
franchise. As pessoas que administram
nossas centenas de fi liais da Pure Barre,
Club Pilates, CycleBar, StrechLab, Row
House, AKT, YogaSix e Stride estúdios
pelos Estados Unidos estão envolvidas
com a comunidade de cada uma. Nossos
parceiros internacionais têm larga expe-
riência em levar marcas americanas e to-
do o nosso portfólio para seus países.
Se a Ascendancy deseja manter a pro-
priedade corporativa sobre todas as suas
fi liais e continuar no Reino Unido e em
Cingapura, eu aconselharia, veemen-
temente, a adição de um novo depar-
tamento de gestão: o gerente nacional.
Deseja-se ter alguém ali não apenas por
uma semana, mas o tempo todo. Tam-
bém incentivaria a equipe a utilizar mais
dados para decidir quais cidades e bair-
ros são mais adequados para a expansão.
Pesquisas podem determinar quem são
os principais clientes das academias no
Reino Unido e em Cingapura, bem como
o local onde moram pessoas como eles.
A Ascendancy precisa tirar Amsterdã
da jogada neste momento. Deve apro-
veitar as oportunidades de expandir nos
mercados internacionais nos quais já
se aventurou.


Quando e ondea velocidadeé estrategica-
mente necessáriae quandoe ondenãoé?
Algumas empresasvarejistasbuscam
uma estratégiapredatória—deixarpe-
gadas em todososlugaresparafrustrar
possíveis concorrentesquepossamdu-
plicar suas ofertas—mesmoqueisso
signifi que atuardemodonãorentável
por algum tempo.
Mas, se vocêsentirtalurgência,é me-
lhor ter algo quevocêsaibaqueempolga-
rá as pessoas emsuasnovaslocalizações.
Soube que esteé umcasobaseadoemou-
tro, de parques comcamaselásticas.Faz
sentido. Todos sabempular,e ascrianças
adoram, então éfácilcomercializar,em
diferentes lugares,atividadesdessetipo
como lazer. Já paraasacademiasdaAscen-
dancy é bem maisdifícil,principalmen-
te onde a escaladanãoé muitoconhecida
ou amplamentepraticada.Elafazpartede
um nicho e exigeníveismuitomaioresde
habilidade e comprometimento.Assim,à
medida que Ricardoe suaequipeconside-
ram seus planosdeexpansão,precisamle-
var em conta nãoapenascritériosbásicos
como o tamanhodomercadoe o cenário
competitivo, mastambéma demografia:
existem na populaçãoalpinistasapaixona-
dos que frequentarãoa academiae possi-
velmente incentivarãoosdemais,comoos
novatos, a fazera mesmacoisa.
É fundamentaldescobrirseaspesso-
as estão interessadasempraticardeter-
minada atividade.A Ascendancypode
pensar em expandirdemaneiramais
cautelosa — ousimplesmentenãoex-
pandir — para áreasondeprovocaren-
tusiasmo podeexigirumaquantidade
substancial de tempo.
Obviamente,academiasdeescalada
viraram moda nosEstadosUnidose,por
alguma razão, emCingapura.Contudo,
o Reino Unido éummercadodiferente.

A redederestaurantese defliperamas
Dave& Busterdescobriuissodurantesua
infrutíferaincursãonaregião:acostu-
madosapubsintimistas,é possívelque
osinglesesnãoentenderamo queeram
aquelasenormescasasdeentretenimen-
toqueestavamsendoabertas.
NaBodaBorg,temosa felicidadede
terumproduto,Questing,quetemapelo
emumagrandevariedadedeculturase
demografias.Antesdemeugrupodein-
vestimentoadquirira empresae eume
tornarCEO,em2008,visiteisuafilial,lo-
calizadaa 150quilômetrosdeEstocolmo,
e fiqueiimpressionadoaoveralipessoas
decincopaíses.Emoutravisitaobser-
veia chegadadedoisônibuslotadosde
senhorasdaigreja.Trabalhamosmuito
paracompreenderporqueaspessoasse
apaixonampornossoprodutoe parare-
plicarseusucessoemoutroslugares.
Emboraa Questingsejamuitorecen-
teparaa maiorpartedaspessoase,para
muitas,quaseimpossíveldeentender
completamente,é muitoaltaa porcenta-
gemdosnossosclientesextasiadospela
experiênciaquecompartilhamseuen-
tusiasmopelobocaa boca.Porisso,uma
novafilialdaBodaBorgemumageo-
grafia bemdirecionadaservefacilmente
comoenormeveículodemarketingpara
novosclientese paraexpansõesfuturas.
Nossaestratégiaé delongoprazo:
queremosnoscertificardequenosso
produtopermanecealtamenteatraente
hojee nofuturo,e acreditamosserdifícil
queoutrosconsigamcopiá-lo.Dessafor-
ma,temossidoextremamentepacientes
aolongodosúltimos 11 anosnadecisão
deondee decomocresceremos.Atual-
mente,temossetefiliaisnaSuécia,uma
nosEstadosUnidose umanaIrlanda.
Queremosquea BodaBorgsejaforteem
todososlugares,nãosóemnossasprin-
cipaispraças.Issosignificaque,antesde
agirmos,analisamosemprofundidade
novosmercadose possíveisparceiros.
Euincentivariaa Ascendancya dimi-
nuiro ritmoe a fazera mesmacoisa.

hbr reprint R1911G–P para pedidos, página 10

DAvID SPIGNER é
presidente e CEO
da Boda Borg, rede
especializada em jogos
físicos e mentais.

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