Handelsblatt_-_11_09_2019

(Axel Boer) #1
Jens Koenen Berlin

W

eite und teure
Reisen etwa der
Führungskräfte
ins kalifornische
Silicon Valley
kann sich Lufthansa in vielen Fällen
sparen. Stattdessen steht Berlin auf
der Agenda, genauer gesagt die Ro-
senthaler Straße 32. Dort, in dem un-
scheinbaren gelben Haus in unmittel-
barer Nähe zum Hackeschen Markt,
hat sich der Lufthansa Innovation
Hub niedergelassen. Man muss den
Ableger von Europas größter Flugge-
sellschaft suchen. Ein Lufthansa-Logo
fehlt an der Fassade, nur auf dem
kleinen Klingelschild steht die Firma.
Doch Lufthanseaten kennen die
Adresse.
„Im Schnitt haben wir hier pro Wo-
che eineinhalb Besuchergruppen aus
dem Konzern“, erzählt Christian Lan-
ger, der Digitalchef von Lufthansa
und sozusagen der personifizierte
Brückenkopf zwischen Konzern und
Hub: „Das zeigt, wie gut der Innovati-
on Hub im Konzern etabliert ist.“
Auch der Aufsichtsrat hat sich hier
schon getroffen. Das Konferenzzim-
mer werden viele der Aufseher wohl
noch in Erinnerung haben. Auf den
schlichten Holzstühlen ohne Lehnen
ist Kondition gefragt. Zurücklehnen?
Fehlanzeige.
Nicht immer war der Austausch mit
der Konzernmutter so rege wie heute.
Vor fünf Jahren startete Lufthansa sei-
nen Ableger. Die Idee: Wie viele ande-
re Unternehmen wollte Europas größ-
te Fluggesellschaft eine Plattform ha-
ben, um die Digitalisierung zu treiben
und an Innovation zu kommen – ein
Vehikel für Querdenker eben. Eine
eher grobe Aufgabenstellung, die in
der Unternehmens-Gruppe zunächst
für Verwirrung und Reibungsverluste
sorgte. „Es war eine durchaus harte
Lernkurve. Anfangs war es auch Teil
unseres Auftrags, Prozesse im Kon-
zern zu modernisieren und zu digita-
lisieren. Das ist aber im Konzern bes-
ser aufgehoben und geht aus Berlin
heraus kaum“, erinnert sich Gleb Tri-
tus, der Chef des Innovation Hubs.
Das erfordere zudem ganz anderes
Personal, als der Hub in Berlin habe.

Schnelligkeit entscheidet
Fast alle deutschen Unternehmen er-
leben ähnliche Anlaufschwierigkei-
ten, wenn sie solche Projekte für die
eigene digitale Zukunft starten. Die
Ansätze unterscheiden sich zwar. Mal
sind es „Acceleratoren“, mal „Inkuba-
toren“, die die etablierten Konzerne
ins Leben gerufen haben. Die Ziele
sind aber gleich: Neue Geschäftsideen
sollen schneller entwickelt werden.
Gleich sind zudem die Herausfor-
derungen. Ist die Anbindung an den
Konzern zu eng, wird das Vehikel zu
träge. Ist die Leine wiederum zu lang,
droht der Kontakt zwischen Schnell-
boot und Mutterschiff verloren zu ge-
hen. „Natürlich ist Schnelligkeit in der
Digitalisierung entscheidend – immer
noch. Man kann aber auch zu schnell
sein, sodass man den Konzern dahin-
ter verliert“, sagt Tritus.
Erfahrungen, die Eric Schott nur
bestätigen kann. „Insgesamt beobach-
ten wir, dass sich viele Unternehmen
noch schwertun, die digitalen Aus-
gründungen enger an sich zu binden


  • zu oft passen deren Prozesse und
    Geschwindigkeit nicht zum überge-
    ordneten Konzern“, weiß der Grün-
    der und Inhaber der Management-
    und Technologieberatung Campana
    und Schott. Solche Ausgründungen
    oder Digital Spin-offs würden zusam-
    men mit Start-ups von außen einen
    zentralen Beitrag liefern, um die In-


novationsfähigkeit zu beschleunigen.
„Meine Empfehlung: Etablierte Unter-
nehmen sollten die Zusammenarbeit
mit ihren digitalen Ausgründungen
genauso organisieren, wie sich Start-
ups selbst organisieren. Das heißt:
Neues ausprobieren, Erfahrungen
und realisierte Benefits überprüfen,
Fehler erkennen und dann schnell ei-
ne optimierte Form der Zusammen-
arbeit eingehen“, so Schott. Danach
beginne das Ganze wieder von vorn.
Kontinuierliche und schnelle Über-
prüfung beziehungsweise Intensivie-
rung der Zusammenarbeit zwischen
Konzern und digitalem Spin-off sei
das Gebot.
Lufthansa glaubt, mittlerweile den
richtigen Weg gefunden zu haben. Im
vergangenen Jahr wurde die Ausrich-
tung des Hubs präzisiert. „Wir sind
für das digitale Neugeschäft verant-
wortlich. Wir arbeiten an der Zukunft
von Lufthansa“, beschreibt Tritus die
Aufgabe. Man sei deshalb kein typi-
scher Accelerator. Der Lufthansa In-
novation Hub gehe die Themen von
der Marktseite aus an, man sei im
Konzern der „Advokat des Marktes“.
Der Markt – das ist die Reisekette
von Tür zu Tür. Neue Geschäftsideen
in diesem Bereich sollen eine wichti-
ge Säule für die Zukunftssicherung
des Mutterkonzerns werden. Denn im
Kerngeschäft mit dem Fliegen sind

die Margen niedrig, der Wettbewerb
ist ausgeprägt. Dagegen versprechen
Dienstleistungen rund um das Fliegen
höhere Profite.

Kunden werden spontaner
Hub-Chef Tritus nennt aber noch ei-
nen weiteren Grund: „Die Wertschöp-
fungskette Reisen verändert sich.“
Tatsächlich ist das Angebot im Be-
reich Reisen mittlerweile viel breiter,
viel fragmentierter geworden. Das
liegt nicht zuletzt an neuen Plattfor-
men wie Booking.com oder Trivago.
Hinzu kommen neue Mobilitätsange-
bote wie etwa die Sharing-Plattfor-
men für Autos oder neue Vehikel wie
E-Roller. Vor allem aber: Die Kunden
entscheiden sich heute spontan. De-
ren Kaufentscheidung ist kaum vor-
hersehbar. „Statt mit einer klassi-
schen Kette haben wir es mit einer
unendlichen Acht zu tun, die eine
enorme Flexibilität auf Anbieterseite
verlangt“, erklärt Tritus.
Diese Gedankenwelt, die Flexibili-
tät und die Reaktionsfreudigkeit, die
der Markt abverlangt, in den Konzern
zu tragen – das ist eine der zentralen
Aufgaben des Innovation Hubs. Denn
Lufthansa will an allen Stellen der
Reisekette mitmischen, wenn auch
nicht immer mit einem eigenen Ange-
bot. Dienstleistungen, die nahe am
Fliegen seien, würden natürlich be-

vorzugt auf der eigenen Plattform des
Konzerns vorgehalten, beschreibt der
Hub-Chef das Vorgehen. Gehe es da-
gegen um weiter „entfernte“ Dinge
wie etwa einen E-Scooter auf der letz-
ten Meile, reiche man die Kunden an
die entsprechenden Betreiber weiter.
Um das zu erreichen, war eine Ent-
scheidung zwingend. Die Berliner In-
novationsschmiede wurde enger an
den Konzern angebunden. „Mittler-
weile hat jedes Projekt ab einem ge-
wissen Status einen Fachbereich im
Konzern als Sponsor“, sagt Hub-Chef
Tritus. Bei den ersten Prototypen kle-
be zwar noch kein Lufthansa-Logo
auf der Dienstleistung. „Wir nutzen
für das Testen in diesem Stadium
auch keine Lufthansa-Kunden. Wir
stellen über Facebook und andere Ka-
näle die notwendige Öffentlichkeit
her.“ Sei ein Projekt aber reifer, wür-
de ein passender Fachbereich des
Konzerns eingebunden. Damit rücke
man zwar näher an die Mutter. Aber
das sei gut so. „Wir sind jetzt selbstbe-
wusst genug, um zu zeigen, welchen
Wertbeitrag der Innovation Hub für
Lufthansa leistet“, so Tritus.
Dennoch war es eine sensible Ent-
scheidung. Schließlich gilt es in der
Start-up-Community immer noch als
absolutes No-Go, eng mit einem etab-
lierten Großunternehmen zusam-
menzuarbeiten. Dadurch würde die

Lufthansa


Querdenker vom Dienst


Vor fünf Jahren startete der Lufthansa Innovation Hub. Aus dem


für viele Lufthanseaten zunächst seltsamen Gebilde ist ein fester


Bestandteil der Gruppe geworden, der nun kräftig wachsen soll.


Blick in die Zukunft
von Lufthansa:
Die Tür zum Innova -
tion Hub ist nicht
breiter als die in ein
Lufthansa-Cockpit.
Lufthansa Innovation Hub GmbH

Wir sind jetzt


selbstbewusst


genug,


um zu zeigen,


welchen


Wertbeitrag der


Innovation Hub


für Lufthansa


leistet.


Gleb Tritus
Chef Innovation Hub

Unternehmen & Märkte


(^20) MITTWOCH, 11. SEPTEMBER 2019, NR. 175

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