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Mtr
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El Mundo 12 de septiembre de 2019
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R.- Tenemos un diálogo continuo, él
confía en nosotros y a él le gusta lo
que estamos haciendo en Volvo.
Shufu está en la compañía no para
venderla sino para crear más valor.
Él suele decir que Volvo es como un
tigre que está enjaulado y necesita
ser liberado. Y esto es un idea que
comparto con Li Shufu. No quere-
mos hacer de Volvo una compañía
más china sino una marca más glo-
bal basada en la herencia escandi-
nava de la marca. Pero no tiene sen-
tido que sea sólo una marca para los
suecos ni tampoco para los chinos
[el grupo ya tiene Geely]. Volvo ha
de ser una marca premium global
más fuerte. Make Volvo great again
[dice entre risas haciendo un símil
con la famosa frase de Donald
Trump]. De ahí que con Li Shufu las
conversaciones giren en torno a los
coches que hacemos, no en torno a
los resultados trimestrales. A los
consumidores no les interesa si so-
mos rentables cada trimestre; están
interesados en si les vendemos un
buen producto. Evidentemente ne-
cesitamos el beneficio para desarro-
llar buenos coches. Los dos creemos
que si creamos un buen automóvil
eso hará a la marca más rentable.
P.- Consolidada la marca Volvo, aho-
ra están lanzando dos nuevas Poles-
tar y Link & Co.
R.- Polestar estaría más en la órbita
de Volvo, mientras que Geely está
introduciendo Link & Co en China.
Ambas están creadas a partir de las
plataformas que tenemos (SPA y
SPA2). Es muy difícil crear una
marca por sí sola. Hemos encontra-
do una oportunidad en la electrifica-
ción que va más allá de poner un
motor eléctrico Volvo y hacer un
Volvo eléctrico. Polestar es una start
up que cuenta con la
P. - Luego llegó la oferta de Volvo
Cars...
R.- En 2010 Li Shufu, cuando compró
Volvo Cars a Ford, me ofreció un
puesto en la compañía y suponía un
relanzamiento para mi carrera. Al
poco tiempo, el anterior consejero
delegado tuvo problemas cardíacos
y tuvo que dimitir y el consejo me di-
jo «es tu turno». Creía que estaría en
el puesto de forma interina durante
un año hasta que la compañía en-
contrase a un sustituto, pero bueno,
de eso han pasado ya siete años.
P.- ¿Qué diferencias hay entre la ges-
tión de una compañía de coches y
una de camiones.
R.- Gestionar una empresa de camio-
nes y una de coches tiene similitudes
en términos de ahorro de costes, de
productividad de proveedores, la
producción. Puedes organizar la pro-
ducción y al personal del mismo mo-
do, pero la mayor diferencia es que
los coches son más un producto final
para el cliente, más de masas y muy
emocional. En los coches, en los últi-
mos 10 años ha habido cambios ha-
cia una mayor calidad y hacia la efi-
ciencia. Hoy el principal motivo de
compra de un coche es el diseño, pri-
mero el exterior y después el interior.
Los que quieren un Volvo se fían de
que el coche va a ser seguro y no es-
tán nerviosos sobre si va a frenar o
no. Esto ha hecho que hayamos in-
corporado los factores emocionales
y a un equipo de diseño para hacer
el automóvil atractivo. Y creo que lo
hemos conseguido porque los clien-
tes nos dicen que ahora los Volvo
son coches bonitos. Al final tienes un
retorno de los clientes que te dicen
me gusta este color, esta pantalla tác-
til, este acabado de asientos... A ello
se le une que como marca debemos
tener unos valores premium. Que el
vehículo se identifique, que los veci-
nos sepan que es un Volvo, que no es
una copia sino un coche diferente.
Nosotros tenemos que ser cada vez
más premium y con nuestras propias
características diferenciadoras de las
marcas rivales alemanas.
P.- ¿Cómo es la relación con Li Shufu,
duelo de Geely y de Volvo? / PASA A PAG. 6
Traslada su experiencia en el
sector de los camiones a MAN,
convirtiéndose en presidente y
CEO primero de la división de
camiones, hasta que en 2005
pasa a presidir toda la compañía.
La china Geely compra Volvo Car a
Ford. Li Shu Fu, presidente y máxi-
mo mandatario de la nueva matriz,
decide ficharlo. Lo hace para el
comité ejecutivo, un cargo en el que
se mantendrá durante dos años.
Se convierte en presidente y conse-
jero delegado de Volvo Car. Sustitu-
ye a Stefan Jacoby, que abandona
la compañía de mutuo acuerdo por
problemas médicos. Un sueco
vuelve a estar al frente de la firma.
2000 2010 2012
Håkan
Samuelsson,
presidente y CEO
Volvo Car Group,
con el Volvo 1800
S de 1967.
“El eléctrico es la
única alternativa
para conseguir
los objetivos de
reducción de las
emisiones de CO2 de
la UE. El hidrógeno no
lo contemplamos en
estos momentos»
Eléctri-
cos
“La idea es hacer
de Volvo una
marca global, no
que sea una marca
china o sólo destinada
a los suecos. El diálogo
con Li Shufu es
continuo y la relación
es muy buena”
Expan-
sión