Handelsblatt - 20.02.2020

Jens Koenen Frankfurt

E

Für Ulrich Hermann star-

tete das Jahr mit schwieri-

gen Wochen. Der Diplom-

Ingenieur und promovier-

te Betriebswirt sollte zei-

gen, wie die Zukunft von Heidelberger

Druckmaschinen (Heideldruck) ausse-

hen könnte: Statt weiterhin Druckma-

schinen in einem schrumpfenden

Markt zu verkaufen, wollte das Tradi-

tionsunternehmen Druckleistung ver-

treiben. Betriebe sollten die Maschi-

nen plus Materialien im Abo bekom-

men und je nach gedruckter Auflage

bezahlen, genannt Subskription.

Doch in den zurückliegenden Wo-

chen muss Hermann, im Vorstand des

Unternehmens für den Bereich Lifecy-

cle Solutions zuständig, immer klarer

geworden sein, dass seine Mission am

Ende ist. Die klamme Situation des

Maschinenbauunternehmens erlaubt

es nicht mehr, wie geplant den Anteil

des Abo-Umsatzes deutlich zu erhö-

hen. Jeder Auftrag dieser Kategorie

belastet Heidelberger zunächst bilan-

ziell, denn die Einnahmen kommen

erst verteilt über die Nutzungsjahre.

Der neue Finanzvorstand Marcus

Wassenberg intervenierte.

Nun hat Hermann hingeschmissen,

verlässt das Unternehmen, bei dem er

im November 2016 mit dem Ziel ange-

treten war, die Digitalisierung voran-

zutreiben. „Die weitere Umsetzung

kann nach seiner strategischen Kon-

zeption sowie unternehmerischen

Aufbauarbeit jetzt durch das operative

Management erfolgen“, wird der neue

Aufsichtsratschef Martin Sonnen-

schein in der Erklärung des Unterneh-

mens zitiert. „Hermann konnte nicht

wie er gerne wollte. Er hat eine Eisen-

kugel ans Bein gebunden bekommen,

von ganz oben, vom Aufsichtsrats-

chef “, berichten dagegen Unterneh-

menskenner.

Der Abgang des Managers ist mehr

als nur eine Personalie. Er ist ein Be-

leg dafür, wie sich das Unternehmen

jahrelang mit internen Machtkämpfen

und Auseinandersetzungen über die

Ausrichtung aufgerieben und in eine

schwierige wirtschaftliche Lage ge-

bracht hat.

Jetzt geht es statt um Visionen für

die Zukunft nur noch um die Siche-

rung der Zukunft. Wassenberg, seit

September 2019 als CFO im Dienst,

muss die Bilanz richten. Mehrfach

musste das Unternehmen seine Prog-

nose nach unten korrigieren. Wer den

jüngsten Quartalsbericht durchblät-

tert, sucht vergeblich nach einem

Grund für Optimismus.

Das Ergebnis nach Steuern sackte

im dritten Quartal des zeitlich verset-

zen Fiskaljahres von minus zwei auf

minus zehn Millionen Euro ab. Auch

für das Gesamtjahr wird ein Nachsteu-

erverlust erwartet. Die Aktie kostet

mittlerweile weniger als einen Euro,

ist zum Pennystock geworden. Die Ra-

tingagentur Moody’s senkte jüngst

den Ausblick und spricht von „sub-

stantiellen Risiken“.

Die Eigenkapitalquote betrug 13,

Prozent, für einen kapitalintensiven

Maschinenbauer ein magerer Wert.

Die Nettofinanzverschuldung, also die

Finanzverbindlichkeiten abzüglich

der flüssigen Mittel, lag Ende des drit-

ten Quartals bei 389 Millionen Euro.

Das ist mehr als das Eigenkapital (

Millionen Euro). Der operative Mittel-

zufluss (Cashflow) betrug minus 51

Millionen Euro. Heidelberger ver-

brennt also Geld und kann somit die

notwendigen Sachinvestitionen aus

dem Cashflow nicht finanzieren.

Überall im Quartalsbericht finden

sich Formulierungen, die nachdenk-

lich stimmen. So ist die Rede von

Maßnahmen, mit denen die Liquidität

und die Bilanzqualität verbessert wer-

den sollen. Etwa der Verkauf weiterer

Randbereiche, viele davon Verlust-

bringer. So brachte der Verkauf des

Bereich Hi-Tech Coatings an die ICP

Group im dritten Quartal einen Ein-

malertrag von 25 Millionen Euro.

Verbessern sich die Kennzahlen

nicht rasch, werde es schwierig, fällige

Anleihen zu bedienen, ist aus dem

Unternehmensumfeld zu hören. Was-

senberg verhandele dazu auf Hoch-

touren mit Banken. Und noch jemand

anders beobachtet die Entwicklung

sehr genau: Masterwork. Das chinesi-

sche Unternehmen ist enger Partner

von Heideldruck und hält seit März

vergangenen Jahres 8,5 Prozent der

Aktien. Li Li, die Vorstandsvorsitzen-

de von Masterwork, sitzt bereits im

Aufsichtsrat von Heideldruck. Sie

könnte die günstige Kaufgelegenheit

nutzen, um aufzustocken.

Masterwork soll Ende 2019 gegen-

über dem Management Interesse an

den chinesischen Aktivitäten der Hei-

delberger geäußert haben. Doch die

Abgabe der Mehrheit dieses Geschäfts

an den Partner ist heikel. China ist

nicht nur ein wichtiger, weil günstiger

Produktionsstandort für das Unter-

nehmen. Heidelberger würde damit

auch einen der wenigen Märkte aus

der Hand geben, die im Printbereich

noch wachsen.

Das weiß man auch im Manage-

ment von Heidelberger. Gleichzeitig

ahnt man aber, dass es ohne Hilfe ei-

nes Investors vielleicht nicht mehr

geht. Eine Investmentbank sei daher

mit der Suche nach Interessenten be-

auftragt worden, heißt es im Umfeld

des Unternehmens. Eine offizielle Be-

stätigung dafür gibt es nicht.

Noch ist Heidelberger im Print-

markt ein klingender Name. Immer

noch hat man die weltweite Marktfüh-

rerschaft bei Bogendruckmaschinen.

Immer noch beträgt der Jahresumsatz

2,5 Milliarden Euro, es geht also um

ein Unternehmen mit einer relevan-

ten Größe. Doch statt daraus etwas zu

machen, eilt das Unternehmen seit

Jahren von Sanierung zu Sanierung,

ohne Erfolg. In Heidelberg, so scheint

es, zerbröselt sich ein weltweit füh-

rendes Unternehmens selbst.

Bei der Suche nach den Gründen

für den Niedergang wird gerne auf die

Ära von Hartmut Mehdorn verwiesen,

der einen rasanten Wachstumskurs

verordnete und das Unternehmen da-

mit stark strapazierte. Doch Meh-

dorns Abschied liegt mehr als 20 Jah-

re zurück. Und seine Ideen, den Kon-

zern auch jenseits des klassischen

Druckens zu etablieren, waren am En-

de durchaus richtig. Das reicht als Er-

klärung nicht.

Der Grund für die prekäre Lage ist

eine Mischung aus jahrelangen Macht-

kämpfen und Führungsversagen in

Vorstand und Aufsichtsrat. Mangels

Einigkeit fehlt es seit Jahren an einer

klaren Strategie. Diese Gemengelage

trifft auf eine schrumpfende Nachfra-

ge – eine gefährliche Kombination.

Keine Einigkeit über die

Strategie

Gerade am Beispiel der Idee der Sub-

skription lässt sich gut beschreiben,

was „Heideldruck“ in diese kritische

Lage gebracht hat. Wer sein Geschäfts-

modell vom klassischen Verkauf von

Maschinen auf das Vermieten von Ma-

schinenleistung oder besser von Pro-

duktivität umstellt, muss die Organisa-

tion umbauen.

Das betrifft zum Beispiel die Fi-

nanzierung. Maschinen, die vermie-

tet werden, verbleiben in der Bilanz

des Herstellers und belasten auf der

Forderungsseite. Das Risiko des Ge-

Heidelberger Druckmaschinen

Weltmarktführer in

Auflösung

Der Digitalvorstand des Traditionskonzerns wirft nach

zermürbenden Machtkämpfen hin. Nutzt der chinesische

Anker aktionär die Krise zum Aufstocken?

CEO-Rainer Hundsdörfer

vor einer Ladestation

von Heidelberger:

Eine von vielen Ideen

des Unternehmens.

Heidelberger Druckmaschinen AG

Es gab auf

Top-Ebene

nie ein klares

Bekenntnis

aller zum

Thema

Subskription.

Insider

Ergebnis bricht ein

Heidelberger Druckmaschinen

Neunmonatszahlen in Mio. Euro

HANDELSBLATT Quelle: Unternehmen

2018/20192019/

Umsatz

Ergebnis

nach Steuern

1 690

• 
  

1 693

• 
  

Unternehmen & Märkte

DONNERSTAG, 20. FEBRUAR 2020, NR. 36

20

schäftserfolgs verlagert sich vom

Kunden zum Hersteller. Hat der Kun-

de Probleme, seine Maschinen aus-

zulasten, spürt das der Maschinenlie-

ferant direkt über die Abo-Einnah-

men.

Gängige und durchaus erfolgreiche

Praxis in vielen Branchen ist es des-

halb, sich entsprechende Finanzie-

rungspartner zu suchen und eine Zwi-

schengesellschaft zu gründen, um die-

se Risiken aus der Bilanz zu

bekommen. Bei „Heideldruck“ wurde

das versäumt, weil Uneinigkeit im Vor-

stand über die Strategie herrschte.

Wassenbergs Vorgänger Dirk Kalie-

be etwa – ein anerkannter Finanzex-

perte, der das Unternehmen in frühe-

ren Krisen mehrfach erfolgreich si-

cherte – galt wegen der bilanziellen

Folgen des Abo-Modells nicht als Fan

der Subskription.

Auch anderen Führungskräften war

die Idee nicht geheuer. Selbst nach

endlosen Sanierungsrunden ist in den

Köpfen vieler immer noch die Hoff-

nung, die Welt von früher lasse sich

wiederherstellen. „Heideldruck ist tra-

ditionell ein Maschinenbauer, der mit

seinen Maschinen den Ruf genoss,

perfekte und ewig haltbare Qualität zu

liefern. Die Maschinen wurden nicht

vertrieben, sie wurden verteilt“, be-

schreibt eine Führungskraft die Men-

talität.

Die wirkt sich besonders beim The-

ma Vertrieb aus. Nicht nur musste

man bei Heidelberger überhaupt erst

einmal lernen, Produkte zu vertrei-

ben. Das Subskriptionsmodell erfor-

dert dazu noch ein besonderes Know-

how. Wer Druckleistung verkaufen

will, muss neben der Maschine auch

alle Details des Druckprozesses beim

Kunden kennen. In Großbritannien

etwa wird viel mit UV-Glanz gearbei-

tet, was die entsprechenden Farben

und Materialien erfordert.

Heidelberger hat es bis heute nicht

geschafft, das entsprechende Personal

aufzubauen. Mitarbeiter, die extra für

den Vertrieb des Subskriptionsmo-

dells angeheuert wurden, gaben nach

kurzer Zeit frustriert wieder auf, weil

sie an den chaotischen Zuständigkei-

ten und unklaren Ansagen verzweifel-

ten. „Es gab auf Top-Ebene nie ein kla-

res Bekenntnis aller zum Thema Sub-

skription. Jeder verfolgte seine

eigenen Pläne“, beklagt ein Kenner

des Unternehmens.

Befördert wurde das indirekt durch

den CEO. Mit Rainer Hundsdörfer

führt ein Manager das Unternehmen,

der im Ruf steht, ausgeprägt konsens-

orientiert zu sein und harte Konflikte

zu scheuen. Entscheidungen gegen

den Widerstand von Vorstandskolle-

gen durchzusetzen, soll nicht seine

Stärke sein. Und auf Investorenseite,

zieht dann auch noch Ferdinand Rü-

esch die Fäden. Der Familienunter-

nehmer brachte vor einigen Jahren

seine Beteiligung an Gallus, einem

Hersteller von Etikettendruckmaschi-

nen, in Heidelberger ein und erhielt

im Gegenzug neun Prozent der Antei-

le am Konzern.

Der Absturz des Aktienkurses – das

Papier hat binnen eines Jahres 45 Pro-

zent an Wert verloren – hat dem

Schweizer Rüesch Verluste in Millio-

nenhöhe eingebrockt, was ihn ärgert.

Rüesch gilt als Drahtzieher hinter ei-

nem vor einigen Monaten publik ge-

wordenen Mitarbeiterbrief an den

Aufsichtsrat, in dem mächtig gegen

Hundsdörfer geschossen wird. „Alles

das ist der ideale Nährboden für poli-

tische Ränkespiele, die alles blockie-

ren“, sagt ein Unternehmenskenner:

„Die Folge: Die Ideen von Heidelber-

ger Druck starten als Tiger und landen

als Bettvorleger.“

Ob Ansätze wie das Subskriptions-

modell am Ende tatsächlich die Zu-

kunft des Traditionsunternehmens si-

chern könnten, ist offen. Das räumen

auch Kritiker des jahrelangen Füh-

rungschaos ein. „Aber zumindest die

Chance ist da und muss doch genutzt

werden. Wer sollte so eine Idee besser

in den Markt drücken können als der

Marktführer“, sagt eine frustrierte

Führungskraft.

Mit dem Abgang von Hermann,

dem wiederum einige im Unterneh-

men vorwerfen, bei seiner Digital-Eu-

phorie zu sehr das klassische Geschäft

und damit den Erlösbringer aus den

Augen verloren zu haben, ist nun klar,

dass Subskription erst einmal hintan-

gestellt wird. Zwar verhandelt Finanz-

chef Wassenberg – wie aus Unterneh-

menskreisen zu hören ist – mit einem

Versicherungskonzern über eine Zwi-

schengesellschaft, um die Abo-Maschi-

nen aus der Bilanz zu bekommen.

Doch für ihn ist Subskription nur ein

Vertriebsmodell von mehreren.

Einige bei Heidelberger hoffen den-

noch, dass es mit der neuen Manage-

mentstruktur und unter Aufsichtsrats-

chef Sonnenschein, im Hauptamt

Partner und Geschäftsführer der Bera-

tung Kearney, endlich besser wird.

Der nun nur noch zweiköpfige Vor-

stand aus CEO und CFO soll sich um

die übergeordneten Themen küm-

mern, das neue darunter angesiedelte

Executive Committee um die operati-

ve Umsetzung – „ohne Querschüsse

von links oder rechts“, beschreibt es

eine Führungskraft. Auch könne hel-

fe, dass Wassenberg einen engen

Draht zum Chefkontrolleur und auch

zum Aktionär Rüesch habe.

Doch die Frage ist, ob das Unter-

nehmen noch ausreichend Zeit hat,

sich mal wieder komplett neu zu sor-

tieren. Bis Ende März muss Klarheit

darüber herrschen, wie das Unterneh-

mens die Bilanz sanieren will. Das ver-

langen die Geldgeber. Vielleicht ist

dann auch klar, ob man doch die Hilfe

eines Investors brauchen wird.

Ulrich Hermann:

Der Vorstand von

Heidelberger wollte

die Digitalisierung

vorantreiben.

Heideldruck

!(

#"3",(,#"

!(

3"

!(

,

, 0#"
 !""#!!,())(3.("(."0#( !3",( .( " /(#,'

"!
0#"-44&/("
(,(."$44&.,(."/( '#, %,!(." .,'

,3, ( .," 111'1 !""'#!+ ,

  %$ "! $

## 

!!  $ "

 # " #

  





Unternehmen & Märkte

DONNERSTAG, 20. FEBRUAR 2020, NR. 36

21

Anzeige