CZY WARTO ROZWIJAC_EQ

(Dariusz Wyspiański) #1

  1. Styl delegującyPracownicy decydują na podstawie własnych pomysłów.
    Styl delegujący przyczynia się do wzrostu poziomu motywacji i zaangażowania
    pracowników oraz stymuluje ich do podnoszenia kompetencji pod warunkiem, że zespół jest
    dojrzały, a pracownicy posiadają ekspercką wiedzę w danym obszarze. Styl ten wyraźnie
    zwiększa autonomię działania zespołu oraz wzmacnia poczucie odpowiedzialności. Nadmierne
    wykorzystywanie stylu delegującego może wywoływać niekiedy poczucie braku
    zaangażowania lidera w rozwiązywanie problemów zespołu i obniżać jego autorytet. Styl
    delegujący posiada dwie odmiany:


o Styl delegujący „poinformowany” – Lider przekazuje współpracownikom wszelkie
istotne informacje, ustala parametry i cele oraz prosi o informowanie go na bieżąco
o postępach prac. Odpowiedzialność za rozwiązanie problemu spoczywa na
współpracownikach. Wariant „poinformowany” stylu delegującego opiera się na
przekazywaniu przez lidera pracownikom, wszelkich posiadanych informacji
istotnych z perspektywy efektywnego wykonania zadania. Następnie pracownik lub
zespół zadaniowy wykonuje zadanie, informując lidera o osiągniętych rezultatach.
Potrzeba otrzymywania „informacji zwrotnej” od zespołu nie wynika z potrzeby
kontroli lidera, lecz z konieczności posiadania pełnej świadomości dotyczącej
stopnia realizacji zadań. Styl ten może okazać się nieskuteczny w sytuacji, gdy zespół
nie posiada wysokich kompetencji i nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać
powierzanych zadań.
o Styl delegujący „nieingerujący” – Lider przekazuje współpracownikom wszelkie
istotne informacje, ustala parametry i cele oraz przekazuje pracownikom pełną
odpowiedzialność za rozwiązanie problemu. Pracownicy przekazują „informację
zwrotną” po rozwiązaniu problemu, uzyskując aprobatę lidera. Styl ten sprawdza się
w przypadku dojrzałych, zmotywowanych pracowników. Duża autonomia, zaufanie
i odpowiedzialność działają zarówno motywująco, jak i stymulująco na rozwój
podwładnych. Styl ten nie jest wskazany w przypadku zespołów złożonych z mniej
doświadczonych pracowników o niskich kompetencjach, którzy nie będą w stanie
samodzielnie poradzić sobie z zadaniami. W takiej sytuacji autorytet lidera ulega
obniżenia, gdyż potrzeby podwładnych związane z bardziej bezpośrednim nadzorem
lidera.
Free download pdf