NOVEMBRO 2020. EXAME. 51DA MATEMÁTICA
À BANCA>RENATO OLIVEIRA
CEO da ebankIT>PESSOAL
Licenciado em Matemática Aplica-
da pela Universidade Portucalen-
se, MBA em Gestão Executiva
na AESE/IESE Business School>PROFISSIONAL
Acionista da ITSector (27%),
grupo com cerca de 600 colabora-
dores, do qual o ebankIT faz parte.
Trabalhou na transformação digital
do Millennium BCP, Caixa Geral
de Depósitos e Standard BankSerá também por aquela área do globo
que passará uma esperada abertura do capital
a novos acionistas, numa ronda de investi-
mento que se destinará, no final do proces-
so, a abrir o leque de clientes potenciais. “A
ebankIT teve sempre resultados positivos, o
que, para um investidor, é bastante impor-
tante. Sempre viveu do seu próprio capital”,
afirma Renato Oliveira. “A nossa estratégia de
crescimento passa por ter um parceiro que
faça ‘smart money’. Não precisamos de capi-
tal, neste momento, para fazer operação, mas
de alguém que nos faça entrar noutras contas.
E os fundos internacionais abrem essas por-
tas”, acrescenta o CEO. Não é certo que essa
entrada no capital aconteça este ano, mas está
garantido que o novo parceiro entrará sempre
com uma fatia minoritária.DIGITAL NO PÓSPANDEMIA
Embora a emergência da Covid-19 não tenha
implicado disrupções no funcionamento da
ebankIT, houve que esperar que os clientes
se reorganizassem para continuar o trabalho
conjunto. O que se tornou mais exigente foi
mesmo o ato de vender, que passou – ainda
mais – a ser feito à secretária, frente à câmara
do computador, ou de ouvido colado ao tele-
móvel. O tipo de transações em que a ebankIT
está envolvida, explica o CEO, depende muito
da relação social com os presidentes dos ban-
cos e do grau de confiança que eles vêm a de-
senvolver em relação ao produto – o que está
igualmente muito dependente da presença
física. “Todos eles [presidentes dos bancos]
vêm visitar-nos para perceber que existimos
e que isto não é uma garagem. Vêm cá antes
de comprar. E eu gosto de ver uma empresa
portuguesa a conseguir vender noutros mer-
cados”, afirma o responsável.
Se, como prevê Renato Oliveira, os efeitos
da paragem da economia nos meses de con-
finamento e o arranque lento e demorado da
atividade vierem a ter impacto mais evidente
na banca (com o fim das moratórias e possí-
vel entrada dos clientes em incumprimento),
isso poderá precipitar mais ainda o recurso à
tecnologia por parte deste setor, que continua
a prescindir de recursos humanos – deverão
sair mais cinco mil pessoas nos próximos dois
a três anos, segundo o Público. “A banca terá
de ter novas ferramentas para todas as faixas
etárias, simples de utilizar. O setor financeiro
vai ter de se adaptar ao tipo de usabilidade das
redes sociais. Até porque as big tech querem
transformar-se em bancos”, aponta. Etes, passando apenas a vender as licenças
associadas às soluções omnicanal.
Nos últimos cinco anos, o CEO nota
três mudanças que ajudaram o negócio
da digitalização do setor financeiro e que
também foram aproveitadas pela empresa:
o regresso em força da banca à concessão
de crédito, a possibilidade de abertura re-
mota de contas e a importância acresci-
da dos dados e da sua interpretação, em
cruzamento com a Inteligência Artificial.
Transformações que exigem ferramentas
digitais para que os bancos possam che-
gar, em qualquer momento, aonde o clien-
te estiver, e permitam realizar operações
seguras numa questão de segundos.
CAPITAL PARA CONQUISTAR CLIENTES
Apesar da aposta na inovação, a empresa não
está sozinha neste mercado, onde pontuam
concorrentes como a holandesa Backbase,
a suíça Kony/Temenos, a norte-americana
Q2 ou a britânica Finastra. A participação
em eventos da especialidade e os prémios
conquistados dentro do setor permitiram-
-lhe ir-se destacando e conquistando clien-
tes, abrir escritório na City de Londres e, a
partir daí, reforçar a presença em mercados
como os EUA e Canadá, onde tem trabalha-
do para bancos e mais de uma centena de
credit unions (cooperativas de crédito).
Mas a tecnologia desenvolvida por por-
tugueses chegou também a outros mer-
cados que, à partida, poderiam parecer
menos evidentes. No Kuwait, o trabalho
realizado no KIB (Kuwait International
Bank) obrigou a adaptar o produto à ban-
ca islâmica, não só às questões mais ins-
trumentais como a ortografia, mas tam-
bém a realidades culturais específicas do
negócio, como “a ausência de juros” na
atividade bancária local, irrepetíveis nou-
tras geografias. No Japão, houve reuniões
com potenciais interessados, mas sem re-
sultados concretos. Onde há possibilidades
mais avançadas de novos negócios é na Co-
lômbia e na América do Norte. Neste caso,
dois contratos podem ficar fechados este
ano, dos quatro “grandes” que estão a ser
negociados.Não precisamos
de capital para
fazer operação,
mas de alguém
que nos faça
entrar noutras
contas”