NOVEMBRO 2020. EXAME. 63bretudo em regiões como a Ásia e de uma
forma abrangente, em termos de setores.
Um movimento que também se eviden-
cia em Portugal, mais em áreas ligadas à
gestão de pessoas, em que se requer agora
maiores níveis de maturidade e de con-
fiança. Já ao nível do desenvolvimento in-
terno dos líderes, área de especialização
de João Guedes Vaz, as mudanças foram
muito circunstanciais. O que continua a
valorizar-se e a contribuir mais para esse
processo de melhoria são os mesmos fato-
res: a variedade de experiências e os con-
textos que permitam uma fácil adaptação
a novas situações.A IMPORTÂNCIA DO CAMINHO
“Quando trabalho com um líder cujo úni-
co referencial é de uma organização, uma
realidade, um mercado, é mais difícil levá-
-lo a um exercício de projetar uma forma
diferente de operar. Ao contrário do que
acontece com um que já esteve exposto a
diversos mercados, com várias equipas,
que passou por situações financeiras com-
plexas ou de despedimentos. É sempre
mais fácil trabalhar com essas pessoas”,
assume. Às vezes, quando a corda esti-
ca e quase parte, é também a capacidade
de a manter intacta que marca pontos no
momento de selecionar um líder. É que,
explica Guedes Vaz, quase todos os que
chegam ao topo fizeram esse caminho das
pedras em termos pessoais e/ou profissio-
nais. E, aí, entra a capacidade de ultrapas-
sar essas situações, algo que “faz parte do
cinto de ferramentas de um bom líder”.
Ter superado essas dificuldades e mos-
trar-se capaz de ultrapassar obstáculos é,
hoje, na sua opinião, quase uma via verde
para chegar a funções de liderança, obje-
tivo que já não se alcança apenas socor-
rendo-se das competências formais. “Hoje
em dia, ninguém chega a líder exclusiva-
mente pela via técnica, por ter estudado
muito, ter feito um MBA... Não é isso que
as organizações e os acionistas valori-
zam”, sublinha.
Mas nem tudo depende só dos líde-
res. Também contam os meios onde eles
se integram e crescem, e o momento em
que o fazem. O onboarding, a assunção de
uma nova função, por exemplo, pode ser
um episódio crítico se o alinhamento dospapéis na organização não ficar bem claro
de início, comprometendo o desempenho
do recém-chegado à empresa. Depois, se
em algumas organizações a questão da li-
derança é menos competitiva e se valori-
zam chefias mais estáveis, noutras, mais
competitivas e expostas a um mercado
de talento mais global, a pressão externa
pede mais dos cargos de topo e exige pro-
cessos de mudança mais imediatos. Em
todo o caso, são dois mundos que devem
evitar cruzar-se: “Num setor competitivo,
quem se der ao luxo de ter uma liderança
cristalizada afunda rapidamente”, avisa.TODOS DIVERSOS, PROPÓSITOS IGUAIS
Sentar perfis diferentes à mesma mesa
também ajuda ao sucesso das organiza-
ções. Mais do que uma coligação de super-
-heróis reunidos numa comissão executi-
va, contam a diversidade de backgrounds
e estilos dos líderes, entre os que têm mais
aversão ou mais propensão para o risco, os
mais analíticos ou os que gostam da tenta-
tiva e erro do corrigir-experimentar-corri-
gir. “O risco em Portugal, por sermos um
país pequeno, é todos os líderes acharem
que existe um estereótipo do líder perfei-
to. É o maior risco nas organizações. Isso
muda quando as empresas começam a
promover a diversidade de perfis dentro
das equipas executivas”, diz o responsável.
Mas será essa procura pela diversidade
realmente levada a cabo para acrescentar
valor à empresa, ou é apenas um chavão,
algo que se faz para parecer bem na foto-
grafia a organizações em que o estereóti-
po do homem branco ainda se faz sentir?
“A diversidade de perfis é absolutamente
essencial. Os chavões não vêm das diver-
sidades de perfis, vêm da diversidade de
género e outras”, defende. “Quando não
temos ferramentas analíticas para identi-
ficar diferenças de perfis, procuramos os
proxies, os melhores segundos indicado-
res dessa diversidade. E acreditamos que,
pela diversidade de género, por exemplo,
trazemos perfis diferentes para as equipas
executivas. O que não é errado, à partida,
é verdade. Mas usamos outro tipo de crité-
rios para tentar imitar o que seria o ideal,
que é ter diversidade de perfis nas equipas
executivas”, explica.
Assumindo que a diversidade de gé-Hoje, ninguém
chega a líder só
pela via técnica,
por ter estudado
muito, ter feito
um MBA...
Não é isso que
as organizações
e os acionistas
valorizam”