12 MEINUNG & DEBATTE Freitag, 15. November 2019

Das Migros-Gebäude hat

einen Konstruktionsfehler

Zwischen der Zürcher Migros-Zentrale und der regionalen Genossenschaft Neuenburg-Freiburg

schwelt ein Konflikt, der die Schwächen der Konzernstruktur deutlich zutage treten lässt.

Er fusst auch auf einem falschen Verständnis von Firmendemokratie. Von Sergio Aio lfi

Man stelle sich vor: DieFührung eines Grosskon-
zerns mit über 100 000Angestelltenverdächtigt
den Leiter einerTochterfirma, sich unrechtmässig
verhalten zu haben. EinWhistleblower hat Alarm
geschlagen, und es gibt Dokumente, die zu belegen
scheinen, dass sich der Manager der ungetreuen
Geschäftsführung schuldig gemacht hat.Wie würde
dieFirmenführungreagieren? Sie wird wohl Straf-
anzeige gegen den mutmasslichen Missetäter er-
statten und ihn fristlos entlassen – Unschuldsver-
mutung hin oder her. Er wäre seinenJob los, lange
bevor ein Richter sich mit demFall befasst hat.
In der Grossgenossenschaft Migros, die sich der-
zeit mit eben einemsolchenFall zu beschäftigen
hat,ist der Handlungsablauf etwas anders. DerTat-
verdächtige istDamien Piller, Präsident der kleinen
regionalen Migros-Genossenschaft Neuenburg-
Freiburg (GMNF). Er wird von derKonzernfüh-
rung,dem Migros-Genossenschafts-Bund(MGB),
beschuldigt, beimBau von zwei neuenFilialen im
KantonFreiburg in einem Interessenkonflikt ge-
standen und eigenen oder ihm nahestehendenFir-
menAufträge zugeschanzt zu haben. Ein zweiter
Vorwurf lautet, dass Migros unter Pillers Ägide den
besagtenFirmen Gelder zukommen liess, für die
keine Gegenleistungen getätigt worden waren; der
Umfang dieser ungeklärtenTr ansaktionen beläuft
sich auf 1,7 MillionenFranken.

Eine zerrüttete Beziehung

Seit Bekanntwerden desFalls hat die Migros-Lei-
tung einiges getan: Sie hat eine Untersuchung
gegen Piller durchführen lassen und AnfangJuli
2019 eine Strafanzeige gegen ihn eingereicht. Seit-
her bekämpfen sich die beiden Seiten mit Haken
und Ösen, das Arbeitsverhältnis zwischen dem
regionalen Präsidenten und der Zürcher Zentrale
ist längst zerrüttet – aber Piller ist immer noch im

Amt. DerFall, der beijedem anderen Grosskon-

zern wohl längst erledigt wäre, zieht sich bei Migros

endlos in dieLänge und fügt dem sonst untadeligen

Firmenimage Schaden zu.

Dass ein solcherKonflikt überhaupt möglich ist,

hat mit der speziellen Unternehmensorganisation

von Migros zu tun. Die Struktur der Grossgenos-

senschaft ist gewissermassen auf denKopf gestellt:

Die Zentrale, der MGB, steht nicht an der Spitze

der Hierarchie, sondern ist den zehnregionalen

Genossenschaften (eine davon die GMNF) unter-

stellt. DieRegionengeniesseneinen hohenGradan

Autonomie, und folglich ist die Zentrale auch nicht

befugt, einen unliebsamenRegionalpräsidenten mit

einem einfachen Machtwort zu entlassen.Dazu be-

darfes einer Urabstimmung derregionalen Genos-

senschafter. In Neuenburg-Freiburg ist ein solches

Verfahren unlängst in dieWege geleitet worden; die

124000 GMNF-Mitgliedersindan die Urne geru-

fen worden und haben bis zum16.November Zeit,

zu entscheiden, ob sie den Präsidenten und mit ihm

die ganzeVerwaltung (Verwaltungsrat) mit soforti-

gerWirkung absetzen wollen.

Mit etwasWohlwollen liesse sich die Corpo-

rate Governance von Migros als Musterbeispiel

einer basisdemokratischen Organisation bezeich-

nen. Ursula Nold, die neue MGB-Präsidentin, hat

2014 in einem Meinungsstück in der NZZ eben

diese «demokratische Mitsprache der Mitglieder»

als Alleinstellungsmerkmal der Genossenschaf-

ten gepriesen und meinte ausserdem, damit liessen

sich dieVerfehlungen, die bei börsenkotiertenFir-

men gang und gäbe seien, vermeiden. Sie verwies

auf die Genossenschaften, «deren Image durch Be-

trugsfälle bisher kaum belastet worden» ist. Mittler-

weile ist man etwas klüger.

Das basisdemokratische Modell hat offenkundig

Mängel. Die Schwierigkeit, einen internenKonflikt

in kurzer Zeit zu lösen, ist nur einer davon. Gravie-

render dürfte sein, dass die «checks and balances»,

die dasFunktionieren einer Demokratie normaler-

weise gewährleisten, imFall von Migros mangelhaft

ausgebildet sind.Und dasbleibt nicht ohneFolgen

für das Machtgefüge imKonzern.

Demokratie à la «Dutti»

Schöpfer der Organisationsstruktur war derFir-

mengründer GottliebDuttweiler, der 1941 verfügte,

dass «dieVerantwortlichendirekt dem Souverän,

der Gesamtheit der Mitglieder, unterstehen» sol-

len. Angewandt auf eineregionale Genossenschaft

wie die GMNF bedeutet dies, dass die Masse der

Mitglieder über dieWahl und die Abberufung der

Verwaltungeinschliesslich ihres Präsidenten zu

entscheiden hat.Darauskönnte man schliessen,

das Unternehmen funktioniere nach volksdemo-

kratischen Prinzipien und die Macht werde von

derBasis ausgeübt.Das Governance-Modell von

Migros ist allerdings nicht das einerrepräsentativen

Demokratie (mit derWahl von Mandatsträgern, die

legitimiert sind, denWählerwillen umzusetzen),

sondern entspricht derVariante «direkte Mitglie-

derdemokratie».Und diesehat zurFolge,dass es

in derVerwaltungzueinerMachtballungkommt,

die das gesunde Mass übersteigt.Das Gremium

hat gegenüber der unüberblickbaren und unorga-

nisierten Menge der Genossenschafter einen riesi-

gen Informationsvorsprung und ist denWählenden

auchkeineRechenschaft schuldig. DieseForm von

Demokratie führt zu einer Schwächung derBasis,

was durchaus im SinneDuttweilers war. 1968 hielt

er in der damaligen Migros-Zeitung«Wir Brücken-

bauer» fest: «Zu viel Demokratie hemmt die Ge-

schäftsleitung in ihren Entscheidungen.»

Die unzureichendeKontrolle durch dieBasis,

der hohe Grad anAutonomie derregionalen Ge-

nossenschaften innerhalb der Migros-Gruppe, die

fehlende Möglichkeit der Einflussnahme durch die

Zürcher Zentrale – all das führt zu Bedingungen,

unter denen sogenannteRegionalfürsten gut ge-

deihen. Und es scheint (bei aller Unschuldsvermu-

tung), dass Präsident Piller, GMNF-Präsident seit

geschlagenen 23Jahren, den von seinemFürsten-

tum gewährtenFreiraum weidlich genutzt hat.

Das umständliche und mit juristischen Schar-

mützeln undWinkelzügen verbundene Absetzungs-

verfahren, das dem Migros-Image alles andere als

zuträglich ist, zeigt, dass die Organisationsregeln

desKonzerns nicht für solcheFälle gedacht sind; sie

sind auf Schönwetter ausgerichtet. Die MGB-Präsi-

dentin Ursula Nold hatte im genannten NZZ-Bei-

trag vor fünfJahren den Ernst derLage durchaus

erkannt; sie hatte darauf hingewiesen, dass die Ge-

nossenschaften mit ihren (imVergleich zu Aktien-

gesellschaften) mangelhaft ausgebildetenKontroll-

undAufsichtsmöglichkeiten einen wesentlichen

Makel haben. Und sie hatte für eine Corporate

Governance plädiert, die hilft, «krassenVerfehlun-

gen undReputationsschäden vorzubeugen».

Nolds Nagelprobe

Nun ist der Schaden angerichtet, und Ursula Nold,

die ihren Beitrag 20 14 noch in ihrer Funktion als

Präsidentin der MGB-Delegiertenversammlung

(einerArtvonParlament) verfasst hatte,wirdjetzt

als MGB-Präsidentin, also alsVorsitzende desVer-

waltungsrats, Ideen präsentieren müssen, wie wei-

tere «krasseVerfehlungen undReputationsschä-

den» zu vermeiden sind. Die Migros-Führung ist

in den vergangenenJahrenkeineswegs untätig ge-

blieben und hat eineReihe von organisatorischen

Reformen in dieWege geleitet. Sowurde eine Com-

pliance-Stelle geschaffen, die dem MGB untersteht;

man hat einenVerhaltenskodex für alle Mitarbei-

tenden eingeführt und eine Hinweisgeberstelle

(Whistleblower)eingerichtet, der manFehlverhal-

ten melden kann. Zudem hat man beschlossen, die

Amtszeit vonVerwaltungsratsmitgliedern auf sech-

zehnJahre zu beschränken (was besser ist als gar

nichts), und es sindRegeln zurVermeidung von

Interessenkonflikten erlassen worden.

Die Crux derKonstruktion des Migros-Kon-

zerns ist und bleibt jedoch der hohe Grad anAuto-

nomie, den dieregionalen Genossenschaften ge-

niessen.Daran wird sich nichts ändern, solange die

zehnRegionalfürsten nicht in eine Beschränkung

ihrer Selbständigkeit einwilligen, und das werden

sie ohne Not kaum tun.

Auch wenn der Spielraum gering ist, müsste

die Migros-Zentrale die Corporate-Governance-

Regeln wenigstens so gestalten, dass sich weitere

Fälle à la GMNF vermeiden lassen. Dieses Anlie-

gen ist umso dringlicher, als mit der Einrichtung

einer Whistleblower-Stelle die Wahrscheinlich-

keit gestiegen ist, dass allfälligeVerfehlungen von

Lokalfürsten tatsächlich ansTageslichtkommen.

Sollen nach neuenVorfällen weitereReputations-

schäden vermieden werden, müsste der MGB die

Befugnis haben, gegen die Missetäter vorzugehen,

ohne in ein endloses Impeachment-Verfahren ver-

strickt zu werden. Und zurDurchsetzung der Cor-

porate-Governance-Regeln müsste die Zentrale

einen direktenDurchgriffauf dieregionalen Ge-

nossenschaften haben – jetzt, da sich das Problem

des Lokalfürstentums in erschreckender Deutlich-

keit offenbart hat, wäre der Zeitpunkt für einera-

dikale Neuerung ideal.

Die Crux der

Konstruktion des

Migros-Konzerns

ist und bleibt der hohe

Grad an Autonomie,

den die regionalen

Genossenschaften

geniessen.