Les Echos - 31.10.2019

12 // IDEES & DEBATS Jeudi 31 octobre vendredi 1er et samedi 2 novembre 2019 Les Echos

stratégie

EMPIRE FAMILIAL// Le groupe au cœur de la galaxie Benetton, qui vient de perdre son PDG, doit faire

face aux conséquences de la tragédie du pont Morandi de Gênes. Le gouvernement menace de lui

retirer ses rentables concessions autoroutières tout en le sollicitant au sujet du sauvetage d’A litalia.

Atlantia cherche un capitaine et un cap

groupe depuis dix-huit ans, est à l’origine

de son succès et en a symbolisé les erreurs.

A commencer par sa gestion désastreuse

de la catastrophe de Gênes, pour laquelle il

a fait preuve d’une impardonnable mala-

dresse et d’un manque total de sensibilité.

De quoi faire oublier son bilan. En arrivant

à sa tête en 2006, les recettes étaient de

3 milliards d’euros, presque exclusive-

ment en Italie. Elles ont presque quadru-

plé à la faveur de l’internationalisation du

groupe. La dette a également explosé, pas-

sant de 9 à 38 milliards d’euros, mais pas

les investissements, qui étaient de 961 mil-

lions d’euros il y a treize ans et n’étaient que

de 1,12 milliard d’euros l’an dernier. De quoi

susciter les virulentes critiques de ceux qui

estiment que l’entreprise préférait verser

des dividendes à la famille Benetton que

d’entretenir correctement le réseau.

Les détracteurs en ont eu la confirma-

tion avec la publication cet été d’un rapport

d’experts pointant les nombreuses négli-

gences de sa filiale Autostrade per l’Italia

(Aspi), dans l’entretien du pont Morandi.

Ses dirigeants et ses techniciens ont fait

l’objet l e mois dernier de perquisitions et de

mesures conservatoires de la part de la

police financière de Gênes. Son enquête

fait état de « graves indices de culpabilité »

concernant la rédaction de rapports avec

« falsification et/ou omission » d’informa-

tions, afin de « cacher aux inspecteurs du

ministère des Infrastructures et des Trans-

ports des éléments sur la condition des

ouvrages et leur état de conservation ».

Le scandale de trop pour Giovanni Cas-

tellucci déjà sur la sellette. Jusqu’à la nomi-

nation de son successeur, ses pouvoirs au

sein d’Atlantia reviennent à un comité de

cinq personnes, dont son président, Fabio

Cerchiai. Trouver un remplaçant sera une

tâche ardue pour la famille Benetton qui

rencontre de grandes difficultés à faire

émerger de nouvelles figures à son service

et qui s’engage dans un délicat processus de

transition générationnelle. Luciano Benet-

ton, quatre-vingt-quatre ans, est revenu

aux affaires pour redresser la barre du

groupe à la dérive. Quant à son homme de

confiance Gianni Mion, soixante-quinze

ans, il a repris la présidence du conseil

d’administration d’Edizione qu’il avait

quitté. Il sera renouvelé en juin prochain.

Le but annoncé est d’en faire un « holding

Le holding

Edizione

en chiffres

lLe holding Edizione,

cœur de l’empire

Benetton, a été fondé

en 1986

lActifs :

10 ,2 milliards

d’euros

lEffectif : plus

de 65 .000 salariés

lLe tricot ne

représente plus

que 10 % du groupe.

lEn 1999, le groupe

Atlantia est privatisé.

Les Benetton

deviennent son

principal actionnaire

avec aujourd’hui

30 ,25 % de son

capital.

lOctobre 2018 :

reprise conjointe par

Atlantia et l’espagnol

ACS de l’exploitant

d’autoroutes ibérique

Abertis, avec ses plus

de 8.600 kilomètres

dans 15 pays

d’Europe et

d’Amérique.

Une opération à

16 ,5 milliards

d’euros, qui a donné

naissance au premier

opérateur

d’infrastructures

de transports

dans le monde.

lChiffre d’affaires

d’Atlantia :

6,91 milliards

d’euros

léger », à la gouvernance plus moderne et

collégiale. Le programme est chargé, avec,

en outre, le parachèvement de l’intégration

d’Abertis et la cession prévue de 30 à 40 %

de la société Telepass, la filiale spécialisée

dans les services de télépéage, qui a connu

une expansion européenne. Une ouverture

du capital des aéroports de Rome ou

encore d’Aspi est également à l’étude.

Un travail rendu complexe par l’incerti-

tude que fait planer le M5S, principal parti

de l’actuelle coalition gouvernementale,

sur son avenir. Il a désigné Atlantia comme

sa principale cible et ne c esse de l e menacer

du retrait de ses très rentables concessions

autoroutières. Elles ont permis à la famille

Benetton de percevoir, grâce à ces juteux

contrats, 7,4 milliards d’euros de dividen-

des. Dans le même temps, Atlantia est

appeler à jouer le rôle de chevalier blanc

d’Alitalia, la compagnie aérienne au bord

de la faillite, en devenant la pièce maîtresse

de son p lan de sauvetage. Le g roupe e st p rêt

à investir entre 300 et 400 millions d’euros

dans u ne p articipation de 35 % d ans l e capi-

tal d’une nouvelle Alitalia. En échange, il

attend u ne ouverture du gouvernement sur

le dossier des concessions autoroutières.

Ses dirigeants l’ont écrit dans une lettre

adressée au ministre du Développement

économique, dans laquelle ils affirment

que la « situation d’incertitude qui touche

Autostrade per l’Italia et la procédure pour

rendre caduque sa concession ne leur per-

mettraient pas de s’engager dans une opéra-

tion coûteuse de haute complexité et au ris-

que élevé pour sauver Alitalia ». Une lettre

de chantage, a dénoncé l e M5S tandis que l e

président du Conseil, Giuseppe Conte sou-

lignait qu’il ne ferait « pas de ristourne aux

privés », mais poursuivrait « l’intérêt

public ». Il se confond dans ce cas avec celui

d’Atlantia, l’un des derniers fleurons de

l’économie transalpine, qui cherche à évi-

ter la sortie de route.n

Les Benetton ne sont plus
seulement des industriels,
ils sont devenus l’une
des plus grandes familles
o de capitalistes transalpins.

L’ÉTUDE

La dépendance

impacte aussi

l’entreprise

L

e vieillissement démographique en France
est sur le point de produire un « boom » de
la dépendance. La députée PS Myriam El
Khomri vient justement de dévoiler dans un
rapport ses préconisations. Un peu plus tôt,
Mercer, cabinet de conseil en RH, a publié un livre
blanc. Celui-ci révèle que le thème de la
dépendance s’est forgé une place dans les
entreprises. Mercer a interrogé 160 décideurs
d’entreprises françaises ou de filiales de groupes
étrangers. Un dirigeant sur deux répond qu’il a
déjà été sollicité par un salarié dit « aidant ».
Celui-ci se retrouvant dans l’obligation de
s’absenter ou de réduire son temps de travail pour
accompagner un proche en perte d’autonomie.
Dans le panel, seulement 39 % des dirigeants déjà
sollicités ont affirmé avoir des réponses concrètes
à leur apporter. Le Livre blanc recommande alors
quatre pistes pour nourrir le débat. La première –
classique – consiste à simplifier l’accès à
l’information sur les droits dont les Français
disposent. La deuxième est d’orienter les salariés
aidant dans leur nouveau schéma de vie. La
troisième solution vise à créer un cadre légal pour
les dispositifs d’assurances dépendance. Enfin, la
quatrième piste prévoit des actions de prévention
pour repousser, aussi tard que possible, la perte
d’autonomie.—K. B.

L

e hasard des rencontres fait que j’ai pu
avoir une discussion de fond avec un
cadre d’Airbus, très attaché à sa société
et chaud partisan de l’actionnariat salarié.
Ce cadre investit personnellement chaque
année entre 7 et 10 % de son salaire en actions
de la société. Airbus abonde cet effort
important en donnant 10 actions gratuites
pour 50 actions achetées. Nous avons fait
ensemble les calculs : le capital qu’aura
accumulé notre cadre quand il arrêtera de
travailler procurera un complément (excusez
du peu) représentant au moins 85 % de
sa retraite légale. Airbus est une société très
brillante, leader mondial, dont le cours
de Bourse a crû de 11 % l’an dans les vingt
dernières années, ce qui est très élevé. On va
dire : « Airbus ce n’est pas représentatif »...
Eh bien, regardons à l’étranger : les pays
(Nouvelle-Zélande, Canada, Suisse, Singapour)
dont les dirigeants ont parié il y a quarante ans
sur la capitalisation ne peuvent que s’en féliciter
et n’ont ni nos discussions ni nos doutes!
Roger Douglas, Premier ministre néo-zélandais
contemporain de François Mitterrand, a
calculé, en 1984, que si un employé (on ne parle
plus de cadre mais d’un échantillon
représentatif de la population au travail)
mettait de côté chaque mois 5 % de son salaire
et que l’entreprise abondait cette somme de
25 %, le pécule, régulièrement alimenté et placé
à 5 % (taux très raisonnable), servait, après
quarante-cinq ans de vie active, une pension
très largement équivalente au dernier salaire.
En cette période où l’on réfléchit sur la retraite
et où chacun sait bien en for intérieur que
les chiffres ne boucleront pas facilement
(malgré tout ce qu’on peut nous raconter),
il est impératif de construire un deuxième pilier
qui sera très efficace et porte un nom :
l’actionnariat salarié.

Xavier Fontanet est professeur
de stratégie à HEC.

L’actionnariat

salarié, futur pilier

de nos retraites

LA
CHRONIQUE
de Xavier
Fontanet

E

n pleines turbulences, Atlantia se

cherche un capitaine. Son PDG, Gio-

vanni Castellucci, a démissionné à la

mi-septembre balayé par un énième scan-

dale et usé par l’annus horribilis 2018. Celle de

l’effondrement en août du pont Morandi de

Gênes, avec ses 43 victimes et les problèmes

de sécurité d’un viaduc dont il avait la conces-

sion autoroutière. Celle de la disparition de

deux frères Benetton : Carlo à l’été, mais sur-

tout Gilberto à l’automne. C’est lui qui avait

fait de l’entreprise spécialisée dans l’industrie

textile un empire aux ramifications s’éten-

dant à tous les domaines. En lançant l’inter-

nationalisation et la diversification des activi-

tés de la famille, il avait troqué une vocation

industrielle en déclin pour un développe-

ment financier en pleine expansion.

Son moteur est le holding Edizione, qui

cumule 10,2 milliards d’euros d’actifs et

dont les sociétés emploient plus de

65.000 salariés. Fondé en 1986, il investit

alors à tout-va les profits générés par le tri-

cot, qui ne représente plus aujourd’hui que

10 % de l’empire. Les Benetton ne sont plus

seulement des industriels, ils sont devenus

l’une des plus grandes familles de capitalis-

tes transalpins avec des investissements

dans l’immobilier (Edizione Property SpA),

l’hôtellerie, l’agriculture, la restauration

avec 50,10 % de la chaîne Autogrill, 29,9 %

du groupe espagnol Cellnex, spécialiste des

télécommunications (tours, radiodiffu-

sion...), sans oublier une part de 3,3 % dans

le capital de l’assureur Generali et de 2,10 %

dans celui de la banque Mediobanca. Mais

c’est surtout dans les infrastructures et les

transports qu’ils vont se distinguer.

En 1999, le groupe Atlantia est privatisé.

Une aubaine pour les Benetton, qui devien-

nent son p rincipal actionnaire avec

aujourd’hui 30,25 % de son capital. D’essen-

tiellement italienne, l’entreprise devient l’un

des principaux opérateurs internationaux

dans l e secteur d es infrastructures. Mais sur-

tout le coffre-fort de la famille en générant

plus de la moitié de ses revenus grâce à ses

plus de 5.000 kilomètres d’autoroutes gérés

dans le monde, dont plus de la moitié du

réseau transalpin. En octobre dernier était

finalisée la reprise conjointe avec l’espagnol

ACS de l’exploitant d’autoroutes ibérique

Abertis, avec ses plus de 8.600 kilomètres

dans 15 pays d’Europe et d’Amérique. Cette

opération à 16,5 milliards d’euros a donné

naissance au premier opérateur d’infras-

tructures de transports dans le monde mais

explique en grande partie la lourde dette

d’Atlantia de 38 milliards d’euros. Via Aber-

tis, actionnaire de contrôle de Sanef, le

groupe italien est concessionnaire des auto-

routes du Nord et de l’Est de la France, où il

est également actionnaire de référence de

Getlink (ex-Eurotunnel) et, depuis 2016, des

aéroports de Nice et de la Côte d’Azur. Un

domaine aéroportuaire dans lequel il s’illus-

tre avec la gestion des aéroports de Rome

(Ciampino et Fiumicino), dont la modernisa-

tion a permis de générer 1 milliard d’euros de

chiffres d’affaires.

En 2018, celui d’Atlantia atteignait

6,91 milliards d’euros en hausse de 16 % sur

un an en incluant Abertis et de 2 % sans la

contribution espagnole. Le bénéfice net

part du groupe baissait en revanche de

30 %, à 818 millions d’e uros, tandis que

513 millions d’euros devaient être provi-

sionnés pour indemniser les victimes de

l’effondrement du pont Morandi de

Gênes. Avec lui s’écroulaient surtout la

réputation d’Atlantia, ainsi que son avenir

tout tracé de croissance sans embûches.

Giovanni Castellucci, à la direction du

LE

DÉCRYPTAGE

d’Olivier Tosseri