Le Monde - 14.11.2019

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LE MONDE CAMPUS JEUDI 14 NOVEMBRE 2019

AUDIT ET CONSEIL

DES MÉTIERS

QUI FONT

MOINS RÊVER

Face à des diplômés devenus

plus exigeants, notamment

sur la question du sens de leur travail,

les cabinets doivent s’adapter

pour recruter et conserver leurs talents

E

n cet après­midi d’automne, alors

que les bourrasques balaient le

parvis de la Défense, des groupes

d’étudiants prennent l’air au pied

de la tour First, géante de verre et

de béton. Ils sont 200, élèves de grandes

écoles de commerce et d’ingénieurs, à avoir

répondu à l’invitation du cabinet Ernst

& Young. Organisé pour la première année,

cet événement, baptisé EY First Date (« pre­

mier rendez­vous EY », le vocabulaire est ce­

lui de la rencontre amoureuse), vise « à par­

ler d’humain aux étudiants, à leur montrer

notre culture d’entreprise », explique Pierre

Constant, chargé du recrutement chez EY, en

baskets blanches. Au programme : rencon­

tres informelles avec des associés, ateliers

« changement climatique », « place de l’hu­

main dans le travail en équipe », « soft skills »,

« biais décisionnels »... A l’issue de la journée,

Albane Demurger, étudiante à l’Ecole natio­

nale de la statistique et de l’administration

économique (Ensae), est ravie. Elle prévoit

de postuler en stage : « Les métiers sont plus

divers que ce que je pensais. »

Face aux aspirations des jeunes diplômés,

le secteur du conseil et de l’audit ne fait plus

autant rêver. Horaires à rallonge, compéti­

tion, stress, manque de sens et management

hyperhiérarchisé rebutent un nombre gran­

dissant d’étudiants. Des élèves qui, il y a dix

ou quinze ans, s’y seraient dirigés sans se

poser de question. Les cabinets disent devoir

s’adapter pour continuer à attirer les

meilleurs profils. « Ce n’est pas qu’il y a moins

de candidats à l’entrée, car il y en a toujours.

Mais plutôt qu’ils attirent moins d’étudiants

brillants, car ceux­ci ont d’autres débouchés

qui peuvent paraître plus attrayants », expli­

que Sébastien Stenger, enseignant­chercheur

en sciences de gestion et auteur d’Au cœur

des cabinets d’audit et de conseil (PUF, 2017).

« Depuis une dizaine d’années, les grands

groupes attirent de moins en moins, souligne

Hélène Löning, professeure à HEC. Aupara­

vant, les cabinets de conseil étaient un peu

considérés comme des troisièmes cycles d’ap­

prentissage, en raison de la variété des mis­

sions. Mais aujourd’hui, l’aventure start­up

peut offrir les mêmes perspectives, le côté exci­

tant en plus. » Un point de vue confirmé par

Rafaël Vivier, de Wit Associés, cabinet spécia­

lisé dans le conseil RH en hauts potentiels :

« Il y a quinze ans, on allait passer quelques

années dans l’audit ou le conseil pour se cons­

truire un beau CV, s’ouvrir des portes et gagner

un bon salaire. Aujourd’hui, les diplômés pen­

sent pouvoir accéder à un poste épanouissant

en intégrant une start­up ou en montant leur

boîte. Le secteur de l’audit et du conseil n’est

peut­être plus la première destination. »

BABY-FOOT À TOUS LES ÉTAGES

Pour faire face à cette situation, les processus

de recrutement ont évolué. Chez EY, les

200 participants au EY First Date se sont vu

proposer un parcours personnalisé. L’échan­

ge avec les anciens est plébiscité : plus de cin­

quante associés étaient mobilisés. A cela

s’ajoutait la présence des buddies (« co­

pains »), de jeunes salariés encadrants. De

son côté, le cabinet KPMG a lancé Ask, une

plate­forme sur laquelle « une trentaine de

collaborateurs ambassadeurs sont mobilisés

pour répondre aux étudiants, diplômés et pos­

tulants », explique Géraldine Vial, directrice

du recrutement. Les processus d’embauche,

auparavant longs et hiérarchisés, ont été ac­

célérés : « Les nouvelles générations ont be­

soin d’immédiateté, nous avons donc rendu

numériques les tests d’anglais, instauré des

entretiens vidéo pour les stagiaires et généra­

lisé l’envoi dématérialisé des contrats », expli­

que Valérie Vézinhet, directrice des RH

France du cabinet d’audit PwC. Dans cette en­

treprise, les jeunes diplômés sont par exem­

ple en partie évalués avec des escape games,

en complément d’entretiens traditionnels.

Ces derniers tentent aussi de « start­upiser »

leur univers de travail et leur image. En 2016,

PwC a lancé son programme d’incubation de

jeunes pousses. Et KPMG vient de créer un

« accélérateur » de projets pour les collabora­

teurs qui voudraient tester leurs idées. « Il y a

une tentative d’alignement. Quand ils ne sont

pas chez le client, les consultants peuvent être

en tenue décontractée, ils peuvent profiter

d’espaces lounge... Même les partners [« asso­

ciés »] peuvent se mettre où ils veulent dans

l’open space, et il y a un baby­foot à tous les

étages. C’est cosmétique, mais ça joue », ajoute

Sébastien Stenger. Au­delà du recrutement,

l’enjeu est de fidéliser les jeunes talents. Le

système très élitiste du « up or out » [« tu

montes dans la hiérarchie ou tu sors »], qui a

longtemps prévalu et qui impliquait de « ta­

miser » les meilleurs tout en invitant les

autres à quitter le navire, n’est plus pertinent

dans ce nouveau contexte.

« Le “up or out” a quelque peu perdu de son

sens, car souvent les meilleurs éléments ne res­

tent pas. Parmi mes anciens collègues, je pense

qu’au moins un sur quatre est parti pour mon­

ter sa boîte », estime Charles de Fréminville,

qui a travaillé plusieurs années dans le

conseil avant de monter la start­up Bloom at

Work. Les cabinets s’efforcent de proposer

plus de personnalisation des carrières. « La

possibilité d’avoir un parcours flexible, de

prendre du temps de césure pour des projets

personnels, est une attente très forte à laquelle

nous répondons », assure ainsi Catherine

Pain­Morgado, directrice du recrutement

chez Bain. Le télétravail se développe, et les

entreprises tentent de réduire l’amplitude

horaire. « Il y a quatre ans, il y avait une forme

de fierté de dire qu’on allait travailler hyper

tard. Aujourd’hui, cette façon de travailler a

perdu de son lustre », témoigne Jules (le pré­

nom a été modifié), 28 ans, qui travaille de­

puis trois ans dans un gros cabinet de conseil.

A ce stade, la question du sens est récur­

rente. Les grands cabinets communiquent

sur leurs politiques de responsabilité sociale

et environnementale. « Ils placent le sujet

très haut », abonde Evelyne Saïman, associée,

responsable du recrutement chez Deloitte.

Depuis 2016, son cabinet organise pour les

arrivants une « journée solidaire » aux côtés

de personnes en situation de handicap ou

d’exclusion. De son côté, la fondation d’en­

treprise de PwC propose depuis 2014 le « Pro

Bono Days PwC », un programme de tutorat

et de bénévolat de compétences, tandis

qu’Ernst & Young organise des hackathons

au profit d’associations.

Marie Buffet­Delmas, elle, a quitté son

poste de consultante en 2013. Elle ne suppor­

tait plus « de survoler différentes missions ».

« Je me trouvais être un minipion au milieu

d’une organisation énorme : je ne voyais pas

l’intérêt. » Les cabinets semblent prendre

conscience du problème. « Ils œuvrent à ren­

dre le travail un peu plus riche en termes de

contenu, là où pendant des années ils ont

tenté de rationaliser et de diviser les tâches

toujours plus », explique Sébastien Stenger.

Pour Claire Tagand­Battard, chargée des ser­

vices carrières à l’Essec, les efforts sont réels

« pour essayer de proposer aux jeunes des

missions plus stratégiques ».

UN MANAGEMENT PLUS HORIZONTAL

Dans la même lignée, le management a évo­

lué. Alors qu’il était très vertical, les cabinets

tentent d’introduire plus d’horizontalité.

« Les associés partagent leurs expériences et

impliquent les jeunes salariés dans leur quo­

tidien », assure Evelyne Saïman, de Deloitte.

« Les jeunes ont besoin qu’on réinjecte des

nouveautés dans leur parcours. Lorsque nous

avons identifié les talents que nous voulons

garder, nous leur proposons plus de mobilité

interne ou à l’international, et plus vite »,

ajoute Pierre Constant, de EY.

La concurrence pour attirer des étudiants

est d’autant plus rude que les cabinets

d’audit et de conseil ont élargi leurs domai­

nes d’intervention et ont besoin de profils

d’ingénieurs, spécialistes des données et de

la transformation numérique. Car les pers­

pectives de carrière restent attrayantes. Tout

comme les salaires d’embauche, d’environ

40 000 euros annuels brut, « et environ

55 000 dans les cabinets en stratégie », es­

time le consultant en RH Rafaël Vivier. « Le

côté très compétitif de ces emplois plaît aussi

à nombre de jeunes diplômés, qui y retrou­

vent l’ambiance sélective de l’école », indique

Sébastien Stenger. Jules, lui, a prévu de quit­

ter son poste pour se lancer dans un projet

personnel. Mais il insiste : « Cela reste un sec­

teur qui allie intérêt des missions, progression

rapide et rémunérations très importantes. Du

coup, beaucoup de ceux qui voudraient partir

restent, faute de trouver un autre emploi qui

coche autant de cases. »j

léonor lumineau

« J’ÉTAIS

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AU MILIEU D’UNE

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JE NE VOYAIS

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