Handelsblatt - 18.11.2019

V

or ungefähr einem Jahr

tauschte der Heidenhei-

mer Maschinen- und

Anlagenbauer Voith bin-

nen kurzer Zeit sein ge-

samtes Spitzenpersonal aus. Auf-

sichtsratschef Hans-Peter Keitel wur-

de durch den früheren Siemens-Vor-

stand Siegfried Russwurm ersetzt.

Und auch CEO Stephan Schaller

musste nach nur sieben Monaten ge-

hen. Für den früheren BMW-Mana-

ger übernahm Toralf Haag den ope-

rativen Führungsposten des Famili-

enkonzerns. Jetzt hat der neue Voith-

Chef in einem Stuttgarter Hotel sein

erstes ausführliches Interview gege-

ben und erklärt, warum sich seine

Strategie zwar konservativ anhört,

sie es aber nicht ist.

Herr Haag, Voith gehört mit seiner

152-jährigen Geschichte zu den

klangvollsten Namen im industriell

geprägten deutschen Mittelstand.

Zuletzt war indes ein bisschen von

Krise die Rede, weil Voith deutlich an

Umsatz verloren hatte. Muss sich die

Firma neu erfinden?

Nein, Voith ist mit seinen Technolo-

gien sehr gut in seinen Märkten posi-

tioniert. Das ist eine gute Basis. Jetzt

geht es darum, unser Portfolio wei-

terzuentwickeln. Die beiden D, also

Dekarbonisierung und Digitalisie-

rung, bieten hier große Chancen: Wir

haben seit einigen Jahren jährlich 50

Millionen Euro in digitale Produkte

investiert und die Elektrifizierung vo-

rangetrieben. Das zeigt nun erste

Wirkung, bei Umsatz und Gewinn.

Mit Verlaub: Das klingt nach Mana-

gerlyrik. Ihr Unternehmen hat in

den vergangenen zehn Jahren ein

Viertel des Umsatzes auf aktuell 4,2

Milliarden Euro eingebüßt und die

Zahl der Mitarbeiter auf 19 000 hal-

biert. Wie soll die Wende gelingen?

Wir haben im Herbst 2016 unsere In-

dustriedienstleistungssparte Voith In-

dustrial Services an Triton verkauft.

Der Löwenanteil der Differenz beim

Umsatz entfällt darauf. Wir sind im

gerade abgelaufenen Geschäftsjahr

gewachsen. Das ist auch für unsere

Mitarbeiter wichtig. Die spüren, dass

es vorangeht. Aber wir müssen bei

der Rentabilität zulegen.

Wie soll das bei der sich abschwä-

chenden Konjunktur gelingen?

Unsere oberste Priorität liegt auf dem

Kerngeschäft. Es geht um internes

und externes Wachstum. Wir haben

gerade erst die Übernahme von BTG,

einem Anbieter von hochspezialisier-

ten Prozesslösungen für die globale

Zellstoff- und Papierindustrie, für 319

Millionen Euro angekündigt. Der Zu-

kauf ergänzt unser Papiergeschäft

perfekt. Und wir hoffen, in den

nächsten Monaten noch die eine

oder andere Akquisition vermelden

zu können.

Haben Sie die Kraft dafür?

Voith ist bilanziell kerngesund. Wir

haben unter anderem durch den Ver-

kauf unserer Anteile am Roboterher-

steller Kuka eine komfortable Liqui-

ditätsposition. Und wir haben den

Verschuldungsgrad in den letzten

Jahren zurückgefahren. Die Liquidität

werden wir für Investitionen und Zu-

käufe nutzen.

Wo werden Sie einkaufen?

Wir werden vor allem den Papier-

und den Turbobereich stärken. Beim

Papier geht es tendenziell in Rich-

tung Ersatzteilgeschäft. Bei Turbo

werden die Zukäufe vor allem unsere

Fähigkeiten im Bereich E-Mobilität

stärken. Hier vollzieht sich bei unse-

ren Kunden ein gewaltiger technolo-

gischer Umbruch, den wir durch zu-

sätzliche Investitionen mitgestalten

wollen. Bei der Wasserkraft planen

wir kleinere Zukäufe im Servicebe-

reich.

Wann ist mit den Übernahmen zu

rechnen?

Im laufenden Geschäftsjahr – wobei

das bei uns am 1. Oktober gerade erst

begonnen hat.

Ihnen wird Interesse an der VW-

Tochter Renk nachgesagt. Stimmt

das?

Wir äußern uns in der Öffentlichkeit

grundsätzlich nicht dazu, ob wir an

einem Unternehmen interessiert sind

oder nicht. Klar ist aber auch: Wir

greifen nur dann zu, wenn das jewei-

lige Unternehmen in jeder Hinsicht

wirklich sehr gut zu uns passt.

Renk hat auch einen militärischen

Teil. Das kollidiert doch mit Ihrem

nachhaltigen Image?

Ich kann Sie nicht daran hindern, Ih-

re eigenen Schlüsse zu ziehen ...

Die Beteiligung an Kuka hat Ihnen ja

mit einer Milliarde Euro die Kassen

gefüllt. Aber Sie mussten den gro-

ßen Einstieg in die Robotik aufge-

ben. War das eine verpasste Chance?

Tatsächlich sind wir aus strategi-

schen Erwägungen in die Robotik

eingestiegen. Aber am Ende stand

ein hohes Übernahmeangebot für

Kuka im Raum. Damit war für uns

ein weiteres Engagement als Minder-

heitsaktionär nicht sinnvoll. Deshalb

war es auch richtig, die Kuka-Anteile

wieder abzugeben. Wir haben unse-

ren Anteil gut verkauft. Jetzt haben

wir erhebliche Mittel für die Weiter-

entwicklung unseres Portfolios. Und

inzwischen sind wir ja – wenn auch

mit einem kleineren Schritt – wieder

in die Robotik eingestiegen.

Wie entwickeln sich Ihre kollabora-

tiven Roboter?

Die Technologie ist gut, die Heraus-

forderung, sie in die Prozesse unse-

rer Industrie-Kunden einzubinden,

ist aber groß.

Wann wird sich das richtig auch in

der Bilanz zeigen?

In zwei bis drei Jahren.

Wie viel Käufe für die digitale Zu-

kunft haben Sie bereits gemacht?

Bislang acht. Alle gehören zu unserer

Sparte Digital Ventures. Diese Unter-

nehmen sollen sich unter diesem

Dach erst einmal mit ihrer eigenen

Dynamik entwickeln. Wenn sie eine

gewisse Größe erreicht haben, wer-

den sie dann in die Divisionen unse-

res Kerngeschäfts integriert.

Wie hoch ist Ihr Digitalumsatz?

Der Anteil ist bereits bei einem mitt-

leren einstelligen Prozentbetrag des

Konzernumsatzes. Aber wir wollen

hier noch deutlich zulegen.

Wo wird der Umsatz mit digitalen

Produkten in fünf Jahren liegen?

Bei einem dreistelligen Millionenbetrag.

Ihr Digitalchef ist gerade gegangen.

Warum eigentlich?

Roland Münch war 17 Jahre bei Voith

und hat zuletzt einen großen Beitrag

zum Aufbau unserer neuen Digital -

sparte geleistet, in der heute bereits

rund 2 000 Mitarbeiter ausschließlich

an der Digitalisierung unseres Tech-

nologieportfolios arbeiten.

Wir haben gehört, dass es erhebli-

che Unterschiede gab, wie Voith die

Digitalisierung weiterbetreiben soll?

Herr Münch hat das Unternehmen

auf eigenen Wunsch verlassen.

Da haben wir nicht widersprochen.

Stimmt, und ich verstehe, dass Sie

nachhaken. Im Grundsatz bleibt die

digitale Agenda von Voith weiterhin,

wie sie ist.

Das würde bedeuten, dass Sie grund-

sätzlich an der Strategie nichts än-

dern werden. Voith hat ja nach einer

Umorganisation die gesamte Digita-

lisierungskompetenz in einer Sparte

zusammengefasst?

Es gibt lediglich eine Anpassung,

aber keine Richtungsänderung. Die

digitalen Aktivitäten haben wir wie-

der näher an die Kernbereiche he-

rangerückt.

Klingt eher rückwärtsgewandt?

Überhaupt nicht. Die Digitalisie-

rungsstrategie bleibt ja weiter unver-

ändert. Am Anfang war es richtig,

die komplette Verantwortung für die

digitalen Produkte – von der Ent-

wicklung bis zum Kundenvertrieb –

in die neue Sparte auszulagern, um

eine gewisse Dynamik im ganzen

Konzern zu entfachen. Jetzt, im wei-

ter fortgeschrittenen Stadium, ist es

wichtig, dass die Kernsparten wieder

in die unternehmerische Verantwor-

tung für diese Produkte genommen

werden. Die Technologie-Entwick-

lung kommt aber auch weiterhin für

alle Divisionen aus unserer Digitals-

parte. Es ist immer eine Frage, in

welcher Entwicklungsphase sie sich

befinden.

Sie sind erst seit drei Jahren bei

Voith. Wie wichtig ist die Sicht von

außen?

Ich denke, beides ist wichtig: Men-

schen, die das Unternehmen im De-

tail kennen, und auch Input von au-

ßen. Wir haben jetzt eine gute Mi-

schung. Von sechs Konzerngeschäfts-

führern kamen zwei von außen.

Dann wird ja der Nachfolger von

Herrn Münch aus dem eigenen Haus

kommen ...

Sebastian Berger für Handelsblat

Der Manager Der pro-

movierte Kaufmann

wechselte nach dem

Berufseinstieg bei der

Thyssen Handelsunion

2005 als Finanzchef

zum Schweizer Che-

mie- und Pharmakon-

zern Lonza. Von dort

ging er 2016 als CFO

zu Voith. Ende 2018

stieg der 53-Jährige

zum Konzernchef auf.

Das Unternehmen

Vor 152 Jahren von

Friedrich Voith

gegründet, stellt das

Heidenheimer Unter-

nehmen heute Papier-

maschinen, techni-

sche Ausrüstungen

für Wasserkraftwerke,

Antriebs- und Brems-

systeme sowie Digi-

tallösungen her. Voith

wird seit 48 Jahren

von familienfremden

Managern geführt.

Vita Toralf Haag

Toralf Haag

„Hinreichend

wetterfest“

Der neue Voith-Chef spricht über

die Rückkehr zum Wachstumskurs,

geplante Zukäufe und die großen

Chancen der Digitalisierung.

Der deutsche Mittelstand

MONTAG, 18. NOVEMBER 2019, NR. 222

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