Die Welt - 05.11.2019

M

ittelständler, Hidden
Champions insbesonde-
re, stehen hoch im Kurs.
AAAls Marke, als Arbeitge-ls Marke, als Arbeitge-
ber, Kunden oder Ge-
schäftspartner – und als Objekt der Be-
gierde von Investoren. „Wir haben einen
VVVerkäufermarkt“, sagt Johanneserkäufermarkt“, sagt Johannes
Schmidt. „Bei interessanten Unterneh-
men stehen potenzielle Käufer Schlan-
ge.“ Johannes Schmidt kennt das Ge-
schäft genau – er ist Vorstandsvorsitzen-
der der Beteiligungsgesellschaft Indus
mit Sitz in Bergisch Gladbach in Nord-
rhein-Westfalen. Indus hält aktuell ein
Portfolio von 47 Gesellschaften im
deutschsprachigen Raum. Der Fokus
liegt dabei auf erfolgreichen mittelstän-
dischen produzierenden Unternehmen,
vorzugsweise Marktführer in ihrem je-
weiligen Segment, den Hidden Champi-
ons. „Die Kunst besteht darin, zunächst
üüüberhaupt bis zum Unternehmer durch-berhaupt bis zum Unternehmer durch-
zudringen und ihn dann auch noch vom
VVVerkauf zu überzeugen“, sagt Johanneserkauf zu überzeugen“, sagt Johannes
Schmidt.

Der schier unwiderstehliche Reiz der
Mittelständler auf Investoren hat ver-
schiedene Gründe: Dieanhaltende Nied-
rigzinspolitik inder EU, dazu Immobi-
lienpreise, die durch die Decke gehen
mit gleichzeitig sinkenden Renditen
durch Mieteinnahmen. Viele Anleger
horten große Mengen Geld – und suchen
mit Hochdruck nach Möglichkeiten, die-
ses gewinnbringend und zukunftsträch-
tig zu investieren. Mittelständler rücken
dabei zunehmend in den Fokus.
Gute Noten bekommen in dieser Hin-
sicht besonders Familienunternehmen.
Eine Investmentstudie der Banque de
Luxembourg bescheinigt ihnen bessere
AAAktienrenditen als vergleichbaren Fir-ktienrenditen als vergleichbaren Fir-
men ohne Familienführung. Sie verfol-
gen langfristigere Strategien und fokus-
sieren sich stärker auf ihr Kerngeschäft,
heißt es in der Studie. Auch bei weiteren
Kennzahlen wie der Eigenkapitalquote,
schnitten die untersuchten Unterneh-
men in Familienhand besser ab. Zudem
wiesen sie im Durchschnitt einen gerin-
geren Verschuldungsgrad auf. Insbeson-
dere für langfristig orientierte Anleger
seien diese Unternehmen daher ein „at-
traktives Investmentziel“.
WWWenn Familienunternehmen auf denenn Familienunternehmen auf den
Markt kommen, liegt das in der Regel da-
ran, dass der bisherige Chef – oder die
Chefin – aus Alters- oder Gesundheits-
gründen die Führung abgeben will, in-
nerhalb der Familie aber kein geeigneter
Nachfolger in Sicht ist. Das Problem
trifft zahlreiche Mittelständler. Laut
dem aktuellen KfW-Mittelstandspanel
sind bis Ende 2020 etwa 227.000 Über-
gaben vorgesehen. Laut KfW betreffen
die allermeisten Nachfolgen Kleinstun-
ternehmen mit weniger als fünf Beschäf-
tigten. Mittelständler mit mehr als 50
Beschäftigten machen knapp jede zehnte
anstehende Übergabe aus.

eschäftigten machen knapp jede zehnte

nstehende Übergabe aus.

eschäftigten machen knapp jede zehnte

Das Institut für Mittelstandsfor-
schung (IfM) in Bonn rechnet mit etwas
anderen Zahlen, danach wechseln bis
2 020 etwa 150.000 Betriebe mit insge-
samt 2,4 Millionen Beschäftigten den Ei-
gentümer. Etwa die Hälfte der Betriebe,
so kalkulieren die IfM-Experten, werden
innerhalb der Unternehmerfamilien
bleiben.
Doch was geschieht mit derjenigen
Hälfte der Unternehmen, bei denen sich
kein Sohn oder Neffe, keine Tochter
oder Enkelin findet, um die Firma wei-
terzuführen? Etwa jedes fünfte Unter-
nehmen wird laut IfM von bisherigen
Mitarbeitern übernommen, ein knappes
Drittel an Externe verkauft. Das kann
ein strategischer Erwerb durch einen
WWWettbewerber sein, ein Managementettbewerber sein, ein Management
Buy-In oder der Kauf durch einen Fi-
nanzinvestor.
Für viele Unternehmer ist der Verkauf
der eigenen Firma ein existenzieller Ein-
schnitt. Die Verantwortung für die Mit-
arbeiter und auch der Erhalt des Lebens-
werkes haben für sie einen enormen
Stellenwert. Genau an dieser Stelle
kommt dann Indus-Vorstand Johannes
Schmidt ins Spiel. „Unsere Philosophie
heißt ‚Kaufen, halten und entwickeln‘.

Wir stehen für eine nachhaltige Unter-

nehmensstrategie, bei der das Unterneh-

men unter seinem Namen, mit seiner

Philosophie und Kultur, der Belegschaft

und auch der Führungsmannschaft wei-

terläuft.“Im Idealfall erwirbt Indus zu-

nächst eine Mehrheit der Unterneh-

mensanteile, während der Alteigentü-

mer noch für einen Übergangszeitraum

von einigen Jahren weiter die Führung

behält. Geht der alte Chef dann endgül-

tig von Bord, übernimmt der Investor al-

le Anteile. Ein Geschäftsführer wird ein-

gesetzt und das Unternehmen agiert

weiter selbstständig unter dem Dach der

Indus-Holding.

„Die meisten unserer Unternehmen

haben ihren Sitz in ländlichen Gebieten,

oft tragen sie den Namen der Unterneh-

merfamilie und sind auch der größte Ar-

beitgeber vor Ort – da ist es für die Ei-

gentümer sehr wichtig, dass sie an einen

Investor verkaufen, dessen Interesse da-

rin besteht, die Firma und die Arbeits-

plätze zu erhalten und weiterzuentwi-

ckeln“, sagt Johannes Schmidt.

Solche Argumente waren auch für

Karl-Heinz Dürrmeier ausschlaggebend.

Der Geschäftsführer der Mesutronic Ge-

rätebau GmbH hat – zusammen mit den

fffünf anderen Gesellschaftern – im Som-ünf anderen Gesellschaftern – im Som-

mer die Mehrheit der Unternehmensan-

teile verkauft. Der Hersteller von Metall-

suchtechnik für industrielle Anwendun-

gen ist der jüngste Zuwachs des Indus-

Portfolios. „Es gab keine persönlich und

fffinanziell ausreichend geeigneten Nach-inanziell ausreichend geeigneten Nach-

fffolger in den Gesellschafterfamilien, alsoolger in den Gesellschafterfamilien, also

haben wir eine externe Lösung gewählt“,

sagt Karl-Heinz Dürrmeier. Interessen-

ten gab es reichlich – es musste gesiebt

und ausgewählt werden. Rund einein-

halb Jahre habe der gesamte Prozess

schließlich gedauert. Die langfristige

Perspektive und die Entwicklungsmög-

lichkeiten unter dem Dach der Holding

waren wichtige Entscheidungskriterien,

denn – „wenn man ein Baby großzieht,

möchte man ja auch sehen, wie es wächst

und gedeiht“, erklärt Karl-Heinz Dürr-

meier.

Er selbst wird noch drei Jahre als Ge-

schäftsführer weitermachen und dann

seine restlichen Unternehmensanteile

aaabgeben. Andere Gesellschafter werdenbgeben. Andere Gesellschafter werden

• je nach Alter und individueller Verein-
  barung – noch später oder auch schneller
  aaaus dem Unternehmen ausscheiden. „In-us dem Unternehmen ausscheiden. „In-
  dus hatte von Anfang bis zum Schluss
  der Verhandlungen eine klare Linie, alles
  lief fair, transparent und korrekt ab“,
  lobt Dürrmeier.
  Unter dem Dach einer Holding wie In-
  dus zu segeln, bietet eine Reihe weiterer
  VVVorteileorteile. So könnten die Firmen auf Ex-
  pertise zurückgreifen, beispielsweise in
  den Bereichen Recht und Zoll. Johannes
  Schmidt: „Will eines unserer Unterneh-
  men sich in einem anderen Land neu en-
  gagieren, haben wir mit großer Wahr-
  scheinlichkeit andere Unternehmen im
  Portfolio, die dort auch schon aktiv sind
  und auf deren Kontakte und Erfahrun-
  gen man dann zurückgreifen kann.“
  AAAuch manche Herausforderungenuch manche Herausforderungen
  durch Digitalisierung und Innovation
  sind im Verbund besser zu bewältigen.
  Gerade erst hat eine Studie der Bertels-
  mann-Stiftung der Mehrzahl von Unter-
  nehmen hierzulande mangelnde Innova-
  tionsfreude bescheinigt. „Einer relativ
  kleinen Speerspitze von innovativen Un-
  ternehmen steht hierzulande eine Mehr-
  zahl von innovationsfernen Firmen ge-
  genüber. Rund ein Viertel der deutschen
  Unternehmen zeichnet sich durch Inno-
  vationsfreude und Technologieführer-
  schaft aus. Doch in rund der Hälfte der
  hiesigen Firmen werden Innovationen
  nicht aktiv vorangetrieben“, heißt es in
  dem Innovationsatlas der Bertelsmann
  Stiftung.
  Indus etwa finanziert Digitalisie-
  rungsprojekte, denn „als Teil einer Hol-
  ding sind unsere Mitgliedsunternehmen
  von bestimmten Förderprogrammen für
  kleine und mittlere Unternehmen ausge-
  schlossen“, sagt Vorstand Johannes
  Schmidt. Es gibt auch gemeinsame Ent-
  wicklungsprojekte: „Wir haben ein eBus-
  Cluster, in dem ein Dutzend Unterneh-
  men unter wissenschaftlicher Begleitung

GETTY IMAGES/IMAGE SOURCE

/SUEDHANG

VON CHRISTINA PETRICK-LÖHR

des Fraunhofer-Institutes Systemlösun-

gen für einen elektrisch angetriebenen

Omnibus erarbeiten.“ Unternehmen, die

sich mit Mobilität beschäftigen, wie etwa

die eBus-Beteiligten, sind Teil der Indus-

Zukunftsstrategie. Künftige Akquisitio-

nen der Gesellschaft sollen sich ver-

stärkt auf Industriebereiche fokussieren,

mit denen sich auch auf längere Sicht

Geld verdienen lässt. Das sind beispiels-

weise Unternehmen, die sich mit Ener-

gie- und Umwelttechnik beschäftigen.

AAAuch Hidden Champions aus den Berei-uch Hidden Champions aus den Berei-

chen Automatisierungs-, Mess- und Re-

gelungstechnik sind interessant, ebenso

wie Medizin- und Gesundheitstechnik.

Eine Branche jedoch steht nicht mehr

aaauf dem Einkaufszettel der Bergischuf dem Einkaufszettel der Bergisch

Gladbacher: „Serienzulieferer für Fahr-

zeugtechnik werden wir wohl nicht mehr

zukaufen“, sagt Johannes Schmidt.

Der Charme

der HIDDEN

Champions

Familienunternehmer schätzen Investoren,

die für die Firma und die Mitarbeiter

langfristige Perspektiven und

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