EL MUNDO. MARTES 5 DE NOVIEMBRE DE 2019
38
ECONOMÍA
i
CÉSAR URRUTIA MADRID
Tras casi 30 años peleándose con
Iberia para mantener sus aviones
en el aire, Juan José Hidalgo ha
acabado por cobrar a su rival el
precio de dejar de hacerle la vida
más difícil.
Iberia podrá disfrutar ya sin mo-
lestias de Barajas como centro de
operaciones. La retirada, con un
cheque de 1.000 millones de euros
en metálico por medio, la ha firma-
do su sucesor, su hijo Javier. Si el
precio está a la altura de sus expec-tativas es algo que sólo sabe él, que
no se ha distinguido por ser al-
guien que venda barato ni que de-
je pasar oportunidades.
Sobre estas bases es como Hi-
dalgo se ha hecho hueco en la élite
del empresariado español: un em-
prendedor que no empezó en un
garaje sino en el campo, que no
arrancó su negocio de transporte
con más socios capitalistas que sus
propios ahorros y al que le han da-
do más de una vez con la puerta en
las narices, pero no con la fuerzasuficiente para evitar que regresa-
ra para tirar la puerta abajo.
A don Pepe –como se le conoce
en República Dominicana– o Pepe
aviones –como le apodan en reco-
nocimiento a la trayectoria de un
personaje que asegura que no sa-
be leer un balance empresarial pe-
ro negocia por miles de millones–
le gusta el juego y le gusta ganar,
sea al tute, al póquer o al golf. Sus
rivales saben que tienen en frente
a alguien que, lejos de sufrir el sín-
drome del impostor por pisar mo-
queta, disfruta en el centro de la
escena. Y que es capaz de lanzar
un gran farol y de hacerse pasar al
mismo tiempo por inexperto; de
jugar al límite de las reglas para
ganar y simultáneamente denun-
ciar las «manos negras» que le im-
piden prosperar.
Además de las aerolíneas, en su
carrera empresarial Hidalgo se ha
apuntado a todas las partidas del
sector turístico: turoperadores,
agencias de viajes, hoteles... Y en
todas ellas ha tenido una relación
más que tirante con sus competi-
dores: Gonzalo Pascual y Gerardo
Díaz Ferrán, los antiguos dueños
de Marsans («vendían duros a cua-
tro pesetas»); la empresa de auto-buses interurbanos Alsa («la mani-
puladora del transporte por carre-
tera en España») o Iberia («tiene
un modelo obsoleto») son testigos.
Las relaciones tampoco han sido
fáciles en el ámbito familiar, con la
amenaza del divorcio de su mujer,Eloísa Gutiérrez, en 2013, un infar-
to o las trayectorias de sus hijos,
especialmente Javier, que ahora
lleva las riendas de los negocios.
Claro que ha sido Iberia sobre laque han caído la mayor parte de
sus invectivas. El empresario sal-
mantino, que ha pedido la naciona-
lidad dominicana por ser el Caribe
su segunda patria, también ha en-
cajado golpes. Ha visto a Air Euro-
pa a punto de morir varias veces a
manos de su rival. La compró a
principios de los 90 para ser uno
de los primeros en enfrentarse a la
aerolínea de bandera, que dejaba
de disfrutar en ese momento del
monopolio del transporte aéreo en
España. Es una de sus preferen-
cias: elegir un gran rival con el que
medirse y, si no está acostumbrado
a la competencia, mejor. Así, y ro-
deándose de grandes conocedores
del laberinto de pasillos que es el
Ministerio de Fomento, es cómo ha
gestado el grupo Globalia. Pero de
todos los negocios del holding Glo-
balia, ninguno le ha dado el presti-
gio de Air Europa. Presidentes, mi-
nistros, premios de las cámaras de
comercio, famosos, personalidades
de todo tipo...
En la historia de la difícil rela-
ción con Iberia, Hidalgo ha tenido
dos hitos. El primero en 2007,
cuando junto a varios empresarios
preparó una oferta para hacerse
con la compañía. El intento falló e
Iberia pasó a fusionarse con British
Airways. El segundo fue en 2012,
cuando, tras ser integrada en el
holding IAG, la antigua aerolínea
de bandera se vio sumida en un
grave conflicto laboral. Ante una
crisis sin aparente solución, los
nuevos propietarios amenazaron
con dejar que quedara como una
aerolínea zombi.
La alarma general llevó entonces
a Hidalgo a erigirse como el único
campeón español del negocio aé-
reo, valedor del turismo y también
de los aeropuertos. Anunció la
compra de aviones y pidió espacio
preferencial en Barajas. Aena y el
Ministerio de Fomento le compra-
ron el mensaje. «Ya puede correr
ahora Iberia... no me cojerá», decía
el empresario en aquel momento.
Pero el tiempo no le ha dado la ra-
zón. Le ha cogido, aunque sea por-
que su sucesión no ve mayor bene-
ficio en la batalla.PABLO R. SUANZES BRUSELAS
CORRESPONSAL
La adquisición de Air Europa por
parte de Iberia puede estar condicio-
nada por la salida de Reino Unido de
la Unión Europea y, en concreto, por
la nacionalidad de IAG, holding al
que pertenece la compradora. Si hu-
biese un Brexit por las bravas, las ae-
rolíneas británicas podrían verse se-
riamente afectadas, algo que podría
ocurrir ahora también a Air Europa.¿Qué opina la UE sobre la compra?
Aún, nada. Pero pronto tendrá que
pronunciarse. «La Comisión Euro-
pea no ha recibido todavía la notifi-cación formal», explicó ayer un por-
tavoz comunitario. Las reglas espe-
cifican que si una fusión o adquisi-
ción adquiere dimensión europea, la
Comisión debe ser advertida. Suce-
de, por ejemplo, si el volumen de ne-
gocio combinado a nivel global de
las empresas que se unen supera los
5.000 millones de euros, o si el volu-
men a nivel europeo de cada una de
las participantes en la operación su-
pera los 250 millones de euros.¿Qué pasará entonces?
La Comisión Europea activará la Fa-
se 1, con 25 días laborales para inda-
gar. Los técnicos pedirán informa-ción a IAG y a Air Europa, también
a sus competidores y otros agentes
del mercado, para poder calibrar el
impacto de la compra. Esta fase se
puede prorrogar 10 días más.¿Qué ocurre tras la Fase 1?
Si no hay problemas, luz verde a la
operación. Si no, se abre la Fase 2.
En ella, Bruselas puede pedir una se-
rie de compromisos (remedies) y
modificaciones que ofrezcan sufi-
cientes garantías sobre los derechos
de los clientes y el respeto a la com-
petencia. Si los técnicos aceptan es-
tas acotaciones se nombraría un co-
mité independiente encargado de ve-
rificar su cumplimiento en el tiempo.¿Cuánto puede durar la Fase 2?
Hasta 90 días laborables, ampliables
en otros 15. Al terminar, puede dar
luz verde o bien remitir a las partes
una Declaración de Objeciones, dan-do un tiempo a los implicados para
que la valoren y respondan. Supera-
do ese trámite, hay tres escenarios
posibles: aprobar la operación;
aceptarla, pero con ciertas exigen-
cias; o prohibirla, la menos habitual.¿Hay preocupación en Bruselas?
Sí y no. El expediente aún no se ha
abierto, pero las primeras impresio-
nes no son de preocupación excesi-
va. Si se dan las condiciones para
que se respeten rutas, los precios no
suban de forma injustificada y los
clientes sigan disponiendo de alter-
nativas y no queden cautivos, la ope-
ración puede ser aprobada.Entonces, ¿dónde está el problema?
Por un lado, en que todavía queda
por ver si la operación repercute ne-
gativamente sobre el mercado. Hay
un factor desestabilizante que sí in-
quieta: el Brexit y la nacionalidad delaccionariado de IAG. En los últimos
18 meses ha habido mucha discu-
sión. En un Brexit por las bravas, las
aerolíneas británicas perderán las
condiciones que tienen como parte
de la UE. IAG asegura que su capital
ahora es comunitario en su mayoría.
La Comisión lleva mucho tiempo
haciéndose la despistada, pero en
Bruselas el tema no está cerrado y
hay quienes tienen dudas legales.¿Cómo afectaría esto?
Con suerte, de ninguna forma. Que
en el cuarto país de la UE (tras una
salida británica) las dos grandes ae-
rolíneas nacionales pasen a estar ba-
jo el mismo paraguas es delicado. La
posibilidad, incluso remota, de que la
operación de compra pudiera termi-
nar, de alguna manera y en el peor
escenario, sin licencia de la UE no es
una tontería. La Comisión rechaza
pronunciarse sobre esta hipótesis.El Brexit planea
sobre la compra
P & R
De izquierda a derecha: María José Hidalgo, Javier Hidalgo, Juan José Hidalgo, Eloísa Gutíerrez, Cristina Hidalgo y Javier Blanco. EFE
El resto del grupo. Con la
venta de Air Europa, Globalia
pierde uno de los puntales del
que fue un conglomerado
turístico que incluye Travelplan,
Halcón Viajes, la compañía de
‘handling’ Groundforce o la
cadena hotelera BeLive. Javier
Hidalgo, consejero delegado del
grupo, deberá decidir si en los
próximos años conserva el foco
en el turismo o lo abandona.UN PUNTAL DEL GRUPO
Hidalgo hace
caja, Iberia gana
la última baza
Presidente y
fundador de Globalia
y Air EuropaJUAN JOSÉ
HIDALGO