Süddeutsche Zeitung - 13.11.2019

von helmut martin-jung

D

eutschland hält viel auf seine Wirt- schaftskraft, und das zu Recht. Doch dass das Land bei den Ent- wicklungen, welche die Zukunft prägen werden, vorne dabei ist, das kann man nicht behaupten – leider. Über die Digita- lisierung, Netzausbau und künstliche In- telligenz, um nur einige zu nennen, wird zwar oft geredet. Verglichen mit dem, was die USA und China in Forschung und Entwicklung stecken, nimmt sich der eu- ropäische Beitrag bescheiden aus. Gera- de in einer Zeit, in der Kooperation so wichtig wäre, zeigen sich verstärkt natio- nalistische und populistische Tenden- zen. Dabei hat die Europäische Union durchaus eine Chance, mehr als das: Bei der Ausgestaltung der neuen Technolo- gien kann sie die Werte, auf die sie sich be- ruft und auf die sie stolz sein kann, Frei- heit und Menschenwürde, einbringen.

Denn der US-amerikanische Weg ist dominiert von den Interessen großer Konzerne, die zwar vorgeben, im Sinne dieser Werte zu arbeiten. Sieht man ge- nauer hin, steht aber der Profit im Vorder- grund. Das fängt damit an, dass Steuern mit allerlei Tricks umgangen werden, und endet damit, dass soziale Netzwerke eine große Rolle bei der Manipulation der Bürger spielen und so die Demokratie aushöhlen. Der chinesische Staatskapita- lismus dagegen hat einen Pakt geschlos- sen mit den Bürgern, der ihnen Wohl- stand verspricht im Tausch gegen Frei- heitsrechte. Solange die Menschen in China den Eindruck haben, es gehe auf- wärts mit ihrem Land, wird die Sache funktionieren. Beide Wege sind bislang erfolgreich, weil die Staaten die Rahmenbedingun- gen so setzen, dass sich Unternehmen unter ihnen entwickeln können. Diese Be- dingungen sind das eine, aber es braucht auch bei den Gründern den Willen, etwas schaffen zu wollen. Viele Menschen in Europa ziehen jedoch eine sichere Festan- stellung möglichst bei einem Großunter- nehmen dem Wagnis einer Gründung vor. Was auch daran liegt, dass das Schei- tern eines solchen Versuchs als Makel ge- sehen wird, nicht aber als Fehler, aus dem man unter Umständen mehr lernen kann als aus einem lauwarmen Erfolg. Nun kann man das eine verordnen, ein Staat beziehungsweise die EU-Kommissi- on können Rahmenbedingungen schaffen, in denen Gründer es leichter haben. Das andere aber ist eine Mentalitätsfra- ge, und ob die alleine von den Umständen beeinflusst wird, ist zweifelhaft. Wie kommt man da raus? Am besten ist es, aus der Not eine Tu- gend zu machen. Natürlich schadet es nicht, ein bisschen vom Geist des Silicon Valley zu übernehmen, Motto: Wir machen jetzt einfach mal und schauen, was herauskommt. In der Gründerregion im Westen der USA wird aber auch viel Geld verbrannt, weil man vielleicht etwas zu leicht Geld für halbgare Ideen bekommt. Daher – und auch weil in Europa das Geld von Risikokapitalgebern ohnehin nicht so locker sitzt – ist es nicht verkehrt, zwei Punkte zu beachten: Erstens tut man gut daran, das Geschäftsmodell und die Per- sönlichkeiten der Gründer gut zu prüfen. Zweitens ist es sicher vernünftig, sich diesseits des Atlantiks nicht daran zu versuchen, die Amerikaner dort zu überho- len, wo sie ihre Stärken haben, etwa bei Consumer-Produkten und -Plattformen. Europa, vor allem seine stärkste Wirtschaftsnation Deutschland, hat seine Stärken in der Technologie. Dort also, wo lang jährige Erfahrung und Qualitäts- bewusstsein von Ingenieuren und Fachar- beitern eingeflossen sind und die Produk- te weltweit erfolgreich gemacht haben. Auf dieser Stärke gilt es aufzusetzen, und sie zu verbinden mit dem Neuen, das die Digitalisierung bringt. Auch künftig werden Dinge produziert werden müssen, und dazu braucht man Maschinen und Werkzeuge. Hier könnte auch der Staat mithelfen, indem er Bemü- hungen unterstützt, industrieweite Stan- dards zu etablieren. Zudem muss der Netzausbau beschleunigt werden. Wenn das gelingt, sieht die Zukunft weit weni- ger bedrohlich aus, als viele glauben.

interview: marc beise und henrike roßbach

E

s sind herausfordernde Tage für Ola Källenius. Vor einem halben Jahr erst hat der 50-Jährige Betriebswirt die Führung beim Autobauer Daimler über- nommen. Doch die Höhenflüge der vergan- genen Jahre sind vorbei, er kann absehbar nicht mehr Rekorde vermelden wie sein Vorgänger Dieter Zetsche – im Gegenteil: Im zweiten Quartal hat Daimler einen ope- rativen Verlust von 1,6 Milliarden Euro gemacht – die Folge von defekten Airbags, Kosten für den Dieselskandal, nachlassen- den Verkäufen, Problemen in amerikani- schen Fabriken. Und die Lage wird nicht einfacher. Mit der Elektromobilität werden die Margen geringer. An diesem Don- nerstag stellt Källenius deshalb einen Spar- plan vor, dessen Grundzüge schon jetzt zu Aufregung im Unternehmen führen: In Deutschland dürfte wohl jede zehnte Positi- on im Management gestrichen werden, weltweit könnten 1100 Arbeitsplätze für Führungskräfte abgebaut werden. In Ber- lin fasst Källenius die schwierige Situation zusammen.

SZ: Herr Källenius, zum Amtsantritt ha- benSieetlicheProblemevorgefunden.Ha- ben Sie sich das so vorgestellt? Ola Källenius: Die Automobilbranche be- findet sich in einer Transformation, die über die nächsten fünf, zehn oder gar 20 Jahre gehen wird, in zunehmender Ge- schwindigkeit. Wir haben jetzt die ersten zwei, drei Kapitel von diesem Buch gese- hen, und das Buch hat viele Kapitel. Da sind sicher einige Herausforderungen dabei, denen stellen wir uns. Daimler scheint es besonders schwer zu haben.EsisteinTanker,dersichwahnsin- nig schwer umsteuern lässt. Neulich gab es mal einen harten Satz: „Wenn Daimler so weitermacht, wird es das Ruhrgebiet der Autoindustrie.“ Das sehen wir natürlich entschieden an- ders. Die größte Herausforderung derzeit ist der Weg zum CO2-freien Auto. Und wenn man wie wir im Premiumsegment arbeitet mit sehr vielen großen Autos, dann ist da sehr schnell sehr viel Technik nötig, um das zu erreichen. Die Kosten dafür können wir jedoch nicht komplett an die Kunden weitergeben. Was bedeutet das für Ihren Konzern? Wir müssen uns alle Kosten anschauen, auch die Personalkosten. Es geht um die Frage: Was ist wirklich notwendig? Und wo haben wir die größte Chance auf Renditen? Da wird der Bleistift jetzt sicherlich spitzer werden. Und zugleich nehmen Kooperationen zu? Die Transformation werden wir nicht alleine schaffen, dazu ist sie zu kapitalintensiv, da macht es Sinn, Partner zu suchen. Wo- bei wir keine Fusion mit irgendwem pla- nen. Wir arbeiten mit BMW auf verschiede- nen Feldern zusammen, sind offen für weitere Partner, müssen aber schauen, dass kartellrechtlich alles ganz klar ist. Erlauben Sie noch ein provokantes Zitat: „Daimler ist der größte Premiumbauer der Welt, Pionier ist er aber nicht mehr.“

Tesla ist jetzt Pionier – und da ist doch die Zahlungsbereitschaft auch da. Bei der Elektromobilität ist es jetzt in der Phase der sogenannten Early Adopters möglich, höhere Preise zu verlangen. Das machen auch wir, wenn man etwa unseren elektrischen EQC, einen SUV, mit einem entsprechenden Verbrennermodell ver- gleicht. Aber auch damit kann man die Mehrkosten von E-Autos noch nicht komplett decken. Aus dem Stand auf die Margen zu kommen, die wir von der Ver- brennerwelt gewohnt sind, ist auf jeden Fall eine Herausforderung, das zeigen auch die Start-ups. Sie sind jedoch wahnsinnig spät dran. Jetzt ist das Bedürfnis bei den Kunden da, Elektroautos zu kaufen – aber Sie bieten kaum welche an. 2007 haben wir den elektrischen Smart auf den Markt gebracht, zu dem Zeitpunkt gab es keinen Markt. Anfang 2015 haben wir dann entschieden, den Hebel umzulegen auf Elektromobilität. Im Moment haben wir schon den EQC am Markt, elek- trische Lieferwagen, den neuen E-Smart und auch Elektro-Stadtbusse. Und dazu etliche Plug-in-Hybride. Volkswagen scheint den Hebel wesentlich brutaler umzulegen. Vielleicht hätten wir ein bisschen früher an- fangen können, aber noch ist der Markt im Aufbau. Und entscheidend ist, was in den Autohäusern tatsächlich zu haben ist. Wir müssen uns da nicht verstecken. Noch mal:Dauertdas nicht alles zu lange? Es wäre komplett unrealistisch zu sagen, wir wollen jetzt komplett weltweit auf den Verbrenner innerhalb der nächsten zehn Jahre verzichten. Unser Zwischenziel ist: 2030 sollen die Hälfte aller Autos elektrifi- ziert sein. Das ist für uns ein hohes Tempo.

Sie sind ja Schwede und gelten auch deshalb als ruhig, gelassen, als Überzeuger. Sind das die notwendigen Eigenschaften für den notwendigen Kulturwandel, der bei Daimler stattfinden muss? Ich muss Meinungen aufnehmen und zugleich eine Richtung vorgeben. Ich bin dabei vielleicht etwas zurückhaltender, aber das darf man nicht damit verwechseln, dass ich keine Leidenschaft habe! Die gibt es auch. Ihr Vorgänger Dieter Zetsche pflegte ein ganzanderesAuftreten, mitSneakers und Pulli und eher wenig zugänglich. Sie tre- ten so seriös auf – ist das ein Statement? Wir haben vor vielen Jahren die Kleiderord- nung im Vorstand diskutiert: Irgendwel- che Regeln sind Blödsinn, jeder macht es so, wie er sich wohlfühlt. Und doch die Frage: Wie ist das, wenn man einem folgt, der Kultstatus hatte? Jeder muss authentisch sein. Ich denke da nicht viel drüber nach, denn wir haben viel zu tun: Es geht nicht nur um die Elektromo- bilität, es steht ja auch die Digitalisierung an, bis hin zum autonomen Fahren. Welche Rolle spielt denn das autonome Auto? Esgibt Leute, die sagen, es stehtun- mittelbar vor der Tür. Das sind zwei Pfade: Da sind die Assistenz- systeme, die dem Fahrer helfen. Die neue S-Klasse wird auf gewissen Autobahnab- schnitten komplett übernehmen können. Wir versuchen, unter den Ersten zu sein, die das beherrschen. Der zweite Strang sind völlig autonome Autos, die in einem chaoti- schen urbanen Kontext fahren können, die Robotaxis. Fahrer raus, Computer rein. 100 Prozent Verantwortung beim Auto, also unserer Firma, und nicht mehr beim Fahrer, das ist ein gigantischer Schritt.

Und wann kommt das? Schwer zu sagen. Daran arbeiten wir auch. Aber die Google-Tochter Waymo hat da viel investiert, vielleicht haben sie einen Vorsprung. Irgendwann zwischen 2020 und 2030 werden wir solche Wagen in be- stimmten Umgebungen sehen. Wann sie

omnipräsent sind, ist noch schwierig zu sagen. Aber wenn es so weit ist, werden sich die Geschäftsmodelle ändern. Dann gibt es nicht mehr Tausende selbständige Fahr- dienstleister, sondern ein Fahrzeuganbie- ter wird eine Stadt beherrschen, mit Milli- ardenkosten pro Stadt.

Sie sind ja Betriebswirt, normalerweise sind Autobosse Maschinenbauer, klappt das? Ich habe angefangen bei den Finanzen und bin über die Jahre rübergewandert auf die technische Seite. Und jetzt ist mein Job eine Kombination: zu verstehen, was in der Technik möglich ist, was der Kunde will und wie man damit Geld verdient. Bei der Elektromobilität erleichtert die Bundesregierung jetzt das Geldverdie- nen. Es wurde beschlossen, dass der Staat höhere Anreize zahlt. Wir verste- hennicht,weshalb:Siewollenetwasver- kaufen, und es gibt docheine Nachfrage. Über allem steht der Wunsch des Staates nach schneller CO2-Reduktion. Zugleich sind die Entstehungskosten der Elektroau- tos in den kommenden sieben Jahren höher als jene der Verbrennerautos. Seit 133 Jahren haben wir Verbrennungsmoto- ren gebaut und perfektioniert. Und millio- nenfach gebaut. So weit sind wir noch nicht bei der Elektromobilität. Wir spon- sern deshalb, und der Staat sponsert, so kann man eine hohe Marktdurchdringung erreichen. Parallel kann über eine CO2-Be- steuerung der Verbrenner teurer werden. Denn einfach nur E-Autos hinzustellen, das wäre zu wenig. Ist der CO2-Preis, den die Bundesregie- rung festgelegt hat, nicht zu niedrig? Sie vermeiden so vielleicht einen Anfangs- schock, und es gibt ja die Möglichkeit, das nach und nach zu erhöhen.

Herr Källenius, Sie haben drei Kinder und sind Vorstandsvorsitzender von Daimler, wie kriegen Sie das eigentlich hin? Das geht nur im Team, in der Familie: Gott sei Dank habe ich meine Frau, die mir ge- holfen hat in all den vielen Jahren. In Ihrer Heimat Schweden gilt Work-Life- Balance viel mehr als bei uns. Wollen Sie davon etwas auf Daimler übertragen? Ich habe ja nie in Schweden gearbeitet, aber die Vereinbarkeit von Familie und Be- ruf ist ein ganz wichtiger Punkt. Wenn Kin- der kommen, sollen alle flexibler arbeiten können. Betriebskindergärten sind da nur ein kleiner Baustein, mittlerweile können sich zwei Führungskräfte die Aufgaben tei- len, die früher einer machte.

„100 Prozent Verantwortung beim Auto, also unserer Firma, und nicht mehr beim Fahrer, das ist ein gigantischer Schritt.“

Klage gegen VW-Manager Sie sollen Betriebsräten zu hohe Gehälter bezahlt haben. Jetzt gibt es Ermittlungen 21

Servus Steiermark Osram ist kurz davor, übernommen zu werden – und streicht offenbar Arbeitsplätze 22

Aktien, Devisen und Rohstoffe 24,

http://www.sz.de/wirtschaft

DEFGH Nr. 262, Mittwoch, 13. November 2019 17

DIGITALISIERUNG

Die eigenen

Stärken nutzen

SZ-WirtschaftsgipfelDie Welt verändert sich rasant – wie Deutschland und Europa mithalten können

USA und China führen an, und Europa sollte nicht immer nur folgen

HEUTE

WIRTSCHAFT

FOTO: JOHANNES SIMON

„Wir müssen uns alle

Kosten anschauen,

auch die Personalkosten“

Daimler-Chef Ola Källenius stellt seinen Konzern

auf die neue Mobilität um: elektrisch, autonom, vernetzt.

Aber auch die Zahlen sollen stimmen.

Ein Gespräch über das Führen im Umbruch

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