Neue Zürcher Zeitung - 14.11.2019

Donnerstag, 14. November 2019 WIRTSCHAFT 31

ABB lernt vom Silicon Valley

Bei der Digitalisierung seiner Geschäftsprozesse setzt der Schweizer Industriekonzern auf Partne rschaf ten mit grossen IT-Firmen

GIORGIOV. MÜLLER,SAN JOSE

Seit Jahren haben die drei Dominatoren
der Industrialisierung, General Electric
(GE), Siemens und ABB, grosse Mühe,
sich den Anforderungen der digitalisier-
ten Neuzeit anzupassen.Weil sie gleich-
zeitig mit langwierigen und umfang-
reichen internen Problemenzu kämp-
fen haben, fehlten meist die Zeit und die
Kapazität, sich den geändertenRahmen-
bedingungen einer digitalisiertenWelt
ausreichend anzupassen. Beim amerika-
nischenTraditionskonzern GEkommt
die extrem angespannte finanzielle Lage
hinzu.Weil er seit Monaten um das nackte
Überleben kämpft und notfallmässig
Tafelsilber verkaufen musste, hat er sei-
nen einstigenVorsprung bei der digitalen
Transformationrasch eingebüsst.

Die Grossen haben Mühe

Bei der deutschen Siemens-Gruppe galt
die Priorität in den vergangenenJahren
der Vereinfachung der Struktur,zahlrei-
che Geschäftsfelder wurden abgetrennt.
Im Gegensatzzu den breit aufgestellten
Konglomeraten GE und Siemens hat sich
der Schweizer ABB-Konzern vergleichs-
weise früh vom Kraftwerksbereich ge-
trennt und sich auf dasKerngeschäft der
Elektrotechnik und derAutomation aus-
gerichtet. Doch bei der«Digitalisierung»
seines nach wie vor breiten Produkte-
portefeuilles ging derKonzern eher zag-
haft vor.Während GE mit seiner Soft-
ware-Plattform Predix und Siemens mit
Mindsphere schon vorJahren eigene Be-
triebssysteme für ihre Produkte auf dem
Markt hatten, herrschte bei ABBFunk-
stille.Technisch hatte zwar auch ABB
seit einigenJahren mit Ability ein Ange-
bot fürdie industrielleVernetzung. Mitt-
lerweile umfasst dieses digitale Lösungen
für 200 verschiedene Geschäftsprozesse.
Mit der Nominierung von GuidoJou-
retzumChiefDigitalOfficervorrunddrei
JahrenhatsichABBaufgemacht,dendigi-
tale n Rückstandaufzuholen. Im Gegen-
satz zu GE und Siemens, die ihre eigenen
Betriebssysteme als Produkt denKun-
den verkaufen, machten die Schweizer
aus dem Nachteil des Nachzüglers eine
Tugend. Mit dem Eingehen vonPartner-
schaftenmitführendenIT-Konzernensoll
nicht nur derRückstand aufgeholt wer-
den, sondernJouret will so künftig auch
amPulsdertechnischenEntwicklungsein.
DergebürtigeBelgierlebtseitdreiDezen-
nien im kalifornischen SiliconValley, dem
EpizentrumderInformationstechnologie.
In SanJosé hat er ein digitalesKompe-
tenzzentrummitgut200Mitarbeiternauf-
gebaut.Diesemsindweitererund2000bis
3000ABB-Mitarbeiterindenverschiede-
nen internationalen Stützpunkten ange-
schlossen. Sie treiben die digitaleTrans-
formation von ABB voran.
Wegen der sehr hohen lokalen
Lebenskosten würden so wenige Leute
wie möglich im SiliconValley angestellt,

erklärteJouret vergangeneWoche gegen-

übereiner Gruppe europäischerJourna-

listen, die auf Einladung von ABB die

US-Westküste besuchten.Frisch ausge-

bildete Ingenieure beginnen dort mitJah-

ressalären von 100000 bis 110000 $, sol-

che mit fünfjähriger Erfahrung mit rund

150000 $. Das sind zwar um 40 bis 50%

höhere Löhne als in anderen US-Regio-

nen. Doch unter dem Strich kann sich

ein Mitarbeiter im SiliconValley weni-

ger leisten.Deshalb gehören etwas ältere

Mitarbeiter, die schon seitJahren hier

wohnen und sich nicht für Millionen Dol-

lar eine einfache Holzhüttekaufen müs-

sen,zu seinemTeam. Jüngere Mitarbeiter

würden eher in anderenWeltregionen an-

gestellt, in Krakau oder in Indien.

Doch ohne einen eigenen Stützpunkt

im Valley geht esheute selbst für gestan-

dene Industriekonzerne nicht mehr, denn

dasIT-Wissenistnirgendsgrösseralsdort.

Rund die Hälfte desWagniskapitals der

USA wirdvon Investoren angelegt, die

dort ihren Sitz haben. Deshalb verfügen

auch alle wichtigen IT-Firmen über einen

Ableger, und die bestenJungfirmen ver-

suchen, sich ein Stück vomKuchen zu

sichern.Das Ökosystem SiliconValley sei

schon mehrmals für tot erklärt worden,

sei aber stärker als je zuvor, meintJouret.

«HierwirdeinProblemimmeralsChance

betrachtet»,sagter.NeueMitarbeiterwer-

den meistauf eine Empfehlung hin ange-

stellt. So arbeitet auchJouret mit vielen

Kollegen,die er schon von seiner Zeit bei

Ciscound Nokia herkennt.Dass sich dar-

aus ein kartellartiger Insiderklub bilden

könnte, befürchtet er nicht. Die Mobili-

tät der Mitarbeiter sei nach wie vor gross.

Das zeigt sich nicht zuletzt an der star-

ken Fluktuation. Bei den zehn grössten

amerikanischen IT-Konzernen bleibt ein

Angestellter im Schnittweniger als zwei

Jahre bei einem Unternehmen, bevor er

zum nächsten weiterzieht.

ABBöffnet sich

BeimAugenschein vor Ort wird ersicht-

lich, dass die Anstrengungen nicht nur

erstekonkrete Erfolge gezeitigt haben,

sondern dass das Unternehmen ein stra-

tegisch anderesVorgehen gewählt hat als

seineKonkurrenten GE und Siemens.

In Ermangelung eines eigenen Betriebs-

systems für dieAnbindung der industriel-

len Basis an das Internet gingABB ver-

mehrt denWeg überPartnerschaften mit

IT-Firmen wie Microsoft, IBM,Dassault

Systèmes, Hewlett Packard Enterprise

(HPE) und Microsoft.Er lasse lieber Mi-

crosoft,Amazon und Google um die tech-

nisc he Vorherrschaft kämpfen, sagtJou-

ret, stattkostspielige eigene technische

Lösungen für das industrielle Internet der

Dinge (IIoT) zu entwickeln. Erst jüngst

hat Microsoft angekündigt,5Mrd.$in die

Entwicklung von Software für Industrie-

kunden zu investieren.Bei solchen Sum-

men können selbst die grössten Industrie-

firmen nichtmehr mithalten. Mit einer

offenen technischen Plattform ist man

laut Jouret aber vor allem sicherer,nicht

von der technischen Entwicklung abge-

hängt zu werden. Laut SeanParham, der

beiABB für dieAbility-Plattform verant-

wortlich ist, stosse dieser Entscheid bei

den Kunden auch deshalb auf guteReso-

nanz, weil diese selbst schon viele Micro-

soft-Produkte im Einsatz hätten.

Trotzdem erfordert eine solch enge

Zus ammenarbeit auch Mut, denn sol-

che Partnerschaften zwischen Industrie-

und Technologiefirmen sind nicht exklu-

siv. So eng dieVerbindung von ABB mit

Microsoft sein mag, auch einKonkur-

rent wie Siemens nutzt die Cloud-Com-

puting-Plattform Azure von Microsoft.

ABBkommt zugute, dass in der IT-Bran-

che derzeit eine strukturelleVerschie-

bung stattfindet. In denAnfängen der In-

formatik gruppierte sich alles um die zen-

tralen Grossrechner. Mainframe-Compu-

ter wurden anschliessend vom Zeitalter

der Personal Computer (PC) abgelöst, in

dem dieRechnerkapazität dezentral auf

dem PC und dem Server-Computer liegt.

Die Verlagerung der IT in riesigeDaten-

zentren und dieVirtualisierung legten

das Fundament für dasCloud-Compu-

ting. Dabei sind die Endgeräte nurKom-

munikationsmittel, währendDaten, Soft-

ware und Speicherleistung als Dienstleis-

tung aus der Cloud bezogen werden.

Dochnun schlage dasPendel zurück,

erklärtTom Bradicich von HPE.Mit dem

Edge-ComputingkommtdasMini-Daten-

zentrum zurück ins Unternehmen. Edge-

Computing werde sogar grösser sein als

die Cloud,prognostiziertJouret.AlsAna-

logie für dieseWelt wird das Smartphone

genannt.Das technische Grundgerüst

(Smartphone) stellen die IT-Firmen, dar-

auf aufgebaut werden von den Industrie-

firmen die Geschäftsprozesse (Apps).

Nich t alle Daten in der Cloud

HPE treibt dieKonvergenz der indus-

triellen Betriebssysteme in denFabri-

ken und der Informatik mit Hochdruck

voran.Mit diesem Unternehmen istABB

erst jüngst eine globale strategischePart-

nerschaft eingegangen.Laut dem intern

«DoktorTom» genannten Manager Bra-

dicich sei es einTrugschluss zu glauben,

dass sich die Industrie 4.0 nur in der

Cloud abspielen werde.Die Verarbei-

tung und Analysierungder von Sensoren

erhobenenDaten in der Cloud sei zu

langsam, zu teuer und nicht sicher genug.

Auch dieLatenzzeiten seien zu lang, um

eine Fabrik in Echtzeit steuern zukön-

nen. Dass heikleDaten am Ort des Ge-

schehens bleiben, sei ein weitererVorteil.

Das amerikanische Marktforschungs-

unternehmen Gartner geht davon aus,

dass in sechsJahren dreiViertel der

Datenverarbeitung im Industriebereich

vor Ort erfolgen wird. Der technische

Fortschritt macht es möglich, dass nun

quasi «Baby-Rechenzentren» dort ste-

hen, wo die industriellen Prozesse ablau-

fen.«DoktorTom» spricht voneiner Kon-

vergenz von IT undOT, also derInfor-

mationstechnologie und der operativen

Technologie. In dieserWelt ist ABB zu

Hause. DieseKombination ist nicht ein-

fach, denn in den industriellenSystemen

sind andere Protokolle und Steuerungen

verbreitet als in derIT.Zudem müssen

die Geräte den zumTeil unwirtlichenVer-

hältnissen trotzen, die zum Beispiel auf

Erdölplattformen im Meer oder an ande-

ren abgelegenen Örtlichkeiten herrschen.

In solchenPartnerschaften gilt es laut

Sam George, der bei Microsoft für den

Bereich Internet der Dinge (IoT) zu-

ständig ist, die Stärken beiderPartner zu

verbinden. DieVerkäufer von Microsoft

würden besonders belohnt,wenn sie eine

mit ABB entwickelte Lösung verkaufen

könnten.ABB ihrerseits zahlt Microsoft

für die Anbindung an die Azure-Cloud.

Der Trumpf der traditionellen Indus-

trie konzerne ist ihreumfangreiche instal-

lierteBasis. Im Gegensatz zur IT sind ihre

Produkte währendJahrzehnten im Ein-

satz, und auch dieKundenbeziehungen

sind langfristiger Natur,die gegenseitige

Loyalitätistalsoeherhoch.Undwennsich

das von HPE geschilderte Szenario be-

wahrheitet, bei dem dieRechnerleistung

nicht mehr nur in der Cloud steckt, son-

dern wieder zurück an den Ort des Ge-

schehens wandert,wird auch die Bedeu-

tung der Industriekonzerne alsTorwäch-

terfürdiemanchmalübermächtigerschei-

nenden IT-Giganten wieder zunehmen.

Ein Kompetenzzentrum in SanJose (Bild) soll die digitaleTransformationvon ABB vorantreiben. DEREKNEUMANN / GETTY

Der Brutkasten der IT-Unternehmer

Der weltweit grösste Startup-Accelerator Plug and Play Tech Center will schon bald einen Standort in Zürich eröffnen

GIORGIOV. MÜLLER, SUNNYVALE

Ob der unternehmerische Erfolg mit der
riesigen Buddhastatue zu erklären ist,die
unübersehbar am Eingang des einstigen
US-Hauptsitzes von Philipssteht?Hier
hat der gebürtige Iraner Saeed Amidi ein
Umfeld aufgebaut, in demWeltkonzerne
mit den bestenJungfirmen zusammen-
kommen und gemeinsam die Zukunft
gestalten. Der auseiner wohlhabenden
Familie stammendeAmidi hat anfänglich
sein Vermögen im Immobilienhandel im
SiliconValleygemacht.Dabei sei er wie-
derholt mit Unternehmern inKontakt
gekommen, die es später zu Berühmt-
heit gebracht hätten. Als Google erst 15
Mitarbeiter zählte, habe er Büros an sie
vermietet, sagt Amidi. Er selbst sei erst
zum Unternehmer geworden,als ihm sein
Vater nach der persischenRevolution den

Geldhahn zugedreht habe. «Ich war ein

verwöhntes,reiches Kind», erzählt der

charismatische Unternehmer. Ein e Firma

fürTrinkwasser (American LiquidPacka-

ging System), die es heute noch gibt, war

sein erstes eigenes Unternehmen.

Was als Immobiliengeschäft und

Family-Office begann, wurde der grösste

global agierendeAccelerator, also eine

Institution, die Jungunternehmen in ihrer

Entwicklung unterstützt und sie mit ge-

standenenFirmen und Investoren zusam-

menbringt.Mittlerweilearbeitenrund600

Mitarbeiter für Plug and Play an über 20

Standorten in zwölfverschiedenenLän-

dern.InEuropagibtesbereitsachtStand-

orte ,einer in Amsterdam, zweiinFrank-

reichundfünfinDeutschland,unterande-

rem die Startup-Autobahn in Stuttgart.

Zweimal proJahr können sich rund

1000 Start up-Unternehmen bei Plug and

Play für einFörderprogramm bewer-

ben. Siedurchlaufen dabei einen knall-

hartenAuswahlprozess. Den 320 Gross-

unternehmen, die Plug and Play alsPart-

nerfirmen unterstützen, werden die 100

besten Kandidaten präsentiert.Rund ein

Drittel davon bekommtdie Chance, vor

den Firmenund Investoren aufzutreten.

Schliesslich dürfen rund 20Jungfirmen

für einige Monate in denRäumlichkei-

ten gratis arbeiten und vomreichhaltigen

Kontaktnetz und einem intensivenFör-

derprogramm profitieren.Auch Schwei-

zer Grossfirmen wieSwiss Re, Zurich,

Credit Suisse, Roche, Novartis, Manor,

SIG und sogar die SchweizerPost befin-

den sich unter denKonzernen, die mit

Plug and Play zusammenarbeiten.

Das Besondere anAmidis Unterneh-

men ist, dass er auch selbstWagniskapi-

tal beisteuert. Er investiere jedesJahr

in rund 200Jungunternehmen, meist

seien es kleinere Summen von 50 000

bis 400000 $ für dieFinanzierung in der

Anfangsphase einerFirma. Dabei dürfte

das harteAuswahlverfahren seines «Be-

schleunigers» dieTrefferquote positiv

beeinflussen. Ein Volltreffer war das

deutscheFintech-Unternehmen N26, in

das er investierte, als es erst zwei Mit-

arbeiter zählte. 25 000 € für eine Betei-

ligung von 5% habe er gezahlt und den

beidenJungunternehmern denKontakt

zu Peter Thiel vermittelt. Mittlerweile

ist N26 die schnellstwachsendeBank

in Europa und wird mit rund 3,5 Mrd. €

bewertet.Amidi liebt disruptiveTechno-

logien. «Mein Hauptziel ist immer, die

nächste Google zu finden», sagt er. Er ist

üb erzeugt, dass derVersicherungsbran-

che die grösste Disruption bevorstehe.

Nicht nur bei Google, auch beiPaypal

und Dropbox gehörte er zu den ers-

ten Investoren. ImWagniskapitalsektor

hat Amidi mittlerweileden Status einer

Ikone erlangt.

«Und ich will etwas in Zürich ma-

chen», kündet der 59-jährige Serien-

unternehmer an.Die beidenVersicherer

Zurich undSwiss Re hättenihn dazu auf-

gefordert. Zwei Branchenthemen stün-

den zu Beginn im Mittelpunkt,Fintech

und Smart Citys, wofür er gerne auch

dieABB als Gründungspartnerfirma ge-

winnen würde. Er schätze die Startup-

Welt in der Schweiz, lässt er hoffnungs-

voll durchblicken. «Ich möchte mindes-

tens jedesJahr in 20 Schweizer Startup-

Firmen investieren», verspricht er im

typisch unbescheidenen Stil einesWag-

niskapitalgebers aus dem SiliconValley.

In Deutschland sei er in rund140 Fir-

men engagiert.