Handelsblatt - 31.10.2019

Familienunternehmen des Tages

DONNERSTAG, 31. OKTOBER 2019, NR. 210

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Christian Berner

Mut zum Konflikt

Mit 27 Jahren rief ihn der

Vater auf den Chefposten –

und holte sich damit seinen

wohl offensivsten Kritiker ins

Unternehmen.

Christoph Kapalschinski Hamburg

C

hristian Berner ist ein

Mensch, der sich seiner selbst

sicher ist. Deshalb scheute

sich der 35-Jährige in Hamburg nicht,

eigene Zweifel einzugestehen. „Ich

wusste für mich: Wenn die Nachfolge

schiefgeht, kann ich mich als Nächs-

tes in Kasachstan bewerben, weil mir

in Deutschland niemand mehr Ver-

antwortung geben wird. Die Angst

hat mich begleitet“, sagte er.

Denn die Aufgabe war groß: Schon

mit 27 Jahren übernahm Berner die

Führung des Familienunternehmens

auf Bitten seines Vaters. Die Erwar-

tungen waren hoch: Der Sohn sollte

das Lebenswerk des Gründers retten,

das unter einigen Jahren Fremd -

management gelitten hatte – die

Firmengruppe Berner mit 9 000 Mit-

arbeitern und einer Milliarde Euro

Umsatz, international tätig im ge-

werblichen Handel für Ersatzteile

und Verbrauchsmaterial zum Bei-

spiel für Autowerkstätten oder die

Bauindustrie und Inhaber des Her-

stellers von Caramba, dem legendä-

ren Schmiermittel.

Beim Führungswechsel vor acht

Jahren hatten nicht alle Vertriebs-

mitarbeiter eine E-Mail-Adresse, der

Außendienst litt unter sehr hoher

Fluktuation. Gleichzeitig brauchte es

im Schnitt drei Jahre, um einen qua-

lifizierten neuen Mitarbeiter ins

ländliche Künzelsau zu locken. Zu-

dem arbeiteten etliche Gruppenun-

ternehmen nicht profitabel und ge-

fährdeten so langfristig das Famili-

enunternehmen.

Der junge Nachfolger hat die Situa-

tion gedreht. Berner habe seitdem

nicht nur die Bereitschaft bewiesen,

die Gruppe ins Digitalzeitalter zu füh-

ren, sondern auch „eine klare Hal-

tung, wie sich das bewerkstelligen

lässt“, lobte KPMG-Vorständin Vera-

Carina Elter. Berner scheute dabei

keine Konflikte, verlegte sogar einen

Großteil der Firmenzentrale aus dem

abgelegenen Künzelsau nach Köln –

obwohl sein Vater im Heimatort Eh-

renbürger ist.

„Man muss sich über seine Rolle

bewusst werden: Man ist ja einge-

stellt worden vom Unternehmen,

nicht von der Familie“, sagte Berner.

Seinen Kurs zog er durch, trotz fami-

liärer Spannungen. „Da werden Sie

im Aufsichtsrat plötzlich so kritisch

behandelt wie auf einer Dax-Presse-

konferenz“, beschrieb er drastisch

die Missstimmung. „Jeder, der als

Nachfolger antritt, muss sich von der

Familie verabschieden“, mahnte er –

wenn auch nur im Geschäftlichen.

Privat verreise er auch heute noch

gelegentlich mit seinen Eltern.

„Für mich war es aber ein sehr

schwerer Moment, meinem Vater zu

sagen: Die Basis deines Erfolgs ist

nicht mehr die Basis unseres Er-

folgs“, gestand Berner. Letztlich habe

ihm der Vater aber schweren Her-

zens den nötigen Freiraum gewährt.

Für Nachfolger in ähnlichen Situa-

tionen hatte er Ratschläge. Hilfreich

seien zwei Berater: ein Psychologe

und ein Business-Mentor. Mit beiden

könne ein Firmenchef, qua Amt ein-

sam an der Spitze, vertrauensvoll

und geschützt sprechen.

Dem eigenen, noch sehr kleinen

Nachwuchs will Berner frühzeitig

wichtige Kompetenzen vermitteln –

jenseits von Geigenunterricht und

Mandarin. „Wichtig ist ein sehr gefes-

tigter Charakter“, sagte Berner. Sein

Erziehungsziel sei, starke Menschen

großzuziehen, die die Festigkeit mit-

brächten, Entscheidungen zu fällen.

„Außerdem“ meint er, sei eine finan-

zielle Ausbildung von Vorteil.

Per Ledermann

Vorbild für Transparenz

Der Stifthersteller Edding

profitiert von der

Börsennotierung und trägt

auch sonst seine Erfolge und

Fehler nach außen.

Christoph Kapalschinski Hamburg

P

er Ledermann erreichte der

Anruf seines Vaters im Oman.

Mit 28 Jahren war der Nord-

deutsche in den Nahen Osten gezogen,

um als Berater die Welt kennen zu ler-

nen. Gerade richtete er sich mit seiner

Familie ein – da sollte der Einsatz

schon wieder vorbei sein. Denn Leder-

mann schuldete seinem Vater etwas.

Volker Ledermann hatte den Stift-

hersteller Edding 1960 mit einem

Partner gegründet und zur echten

Marke gemacht. Doch nach dem Bör-

sengang 1986 hätte sich der Unter-

nehmer wohl auch einen Ausstieg

vorstellen können. „Ich war gerade 15

Jahre alt, als mein Vater fragte, ob ich

mir eventuell vorstellen könnte, ins

Unternehmen einzusteigen“, erinner-

te sich Ledermann in Hamburg. Als

der Sohn zumindest nicht ablehnte,

behielt der Vater seine Aktien. So et-

was verpflichtet.

Seit 2005 ist Per Ledermann daher

nun schon Vorstandschef – und ge-

staltet den Wandel. Im Zeitalter der

Digitallogistik ist der Edding-Marker

im professionellen Einsatz etwa zur

Paketbeschriftung obsolet, umso

mehr bemüht sich Ledermann um

Privatkunden. Nagellack und Sprüh-

farbe gibt es seit einiger Zeit unter

der Marke, mit einem zugekauften

Chemnitzer Start-up versucht sich

Edding an einer unsichtbaren, ma-

schinenlesbaren Tinte. „Ein Teil un-

serer Arbeit ist es, sich ständig mit In-

novationen auseinanderzusetzen“,

sagte Ledermann.

„Mit Willensstärke und wasserfes-

tem Halt rettet Ledermann den Büro-

artikelhersteller in die digitale Welt

hinüber“, lobte Stefan Heidbreder,

Geschäftsführer der Stiftung Famili-

enunternehmen. Vor allem aber sei

Ledermann ein Vorbild in Sachen

Transparenz – nicht nur durch die

Börsennotierung. Gegenüber den

Kunden sei Edding absolut preis-

transparent, betonte Heidbreder:

„Sie stellen auch Probleme des Un-

ternehmens ins Internet, wo andere

lieber den Mantel des Schweigens

ausbreiten. Nach innen kommunizie-

ren sie ebenfalls offen – auch bei

Rückschlägen.“

Für Ledermann gibt die Börsenno-

tierung Stabilität. „Das macht uns un-

heimlich professionell“, sagte er.

Schließlich müsse Edding regelmäßig

nach hohen Standards berichten.

„Durch die Börsennotierung steht

das Unternehmen sowieso an erster

Stelle, weil die Familie gar keine ge-

sonderten Ansprüche stellen darf “,

sagte er. Dennoch bleibt sein Ziel, das

Unternehmen mit 140 Millionen Euro

Umsatz in der Familie zu halten. Ein

Vorbild dabei ist für ihn sein Vater,

der es geschafft habe, sich nach dem

Generationswechsel aus der Ge-

schäftspolitik herauszuhalten.

So kann der Senior seinen Sohn al-

lerdings nicht vor einem Ereignis be-

wahren, das unter die Haut gehen

wird. Ledermann ließ sich von sei-

nen Mitarbeitern das Versprechen

abringen, sich tätowieren zu lassen.

Denn, so kündigte Ledermann in

Hamburg an: Edding will in den

Markt für Tattoo-Tinte einsteigen und

plant ein eigenes Studio. Es passe

perfekt zur Marke, ein Bild auf dem

Körper permanent anzubringen,

meinte Ledermann. Zudem sei es nö-

tig, auf dem wenig regulierten Markt

Qualitätsstandards zu etablieren.

Was sich Ledermann stechen las-

sen wird, ist noch nicht entschieden.

Er tendiere zu einem Klassiker, sagte

er: etwa einer Dreimasterkogge.

Christian Berner: Beispiel für Bereitschaft zum Wandel mit klarer Haltung.

Frank Siemers für Handelsblatt

Per Ledermann

(44): Ein Vorbild

für offene Unter-

Frank Siemers für Handelsblatt nehmensführung.

Man muss

sich über

seine Rolle

bewusst

werden: Man

ist ja eingestellt

worden vom

Unternehmen,

nicht von der

Familie.

Christian Berner

CEO Berner Group