Süddeutsche Zeitung - 16.10.2019

Mit aller Kraft wollte die Deutsche Bank in den vergangenen zwei Jahrzehnten im globa- len Investmentbanking mitmischen. Aber nicht nur im Handel mit Anleihen oder Deriva- ten brachte sie es zeitweise zur Meister- schaft, sondern auch in den Disziplinen Be- trug und Kundentäuschung, was sie von 1995 bis heute rund 20 Milliarden Dollar an Straf- zahlungen gekostet hat. Noch immer nimmt die Auflistung der Rechtsrisiken viele eng be- druckte Seiten im Geschäftsbericht in An- spruch. Sei es die Manipulation von Zinssät- zen, krumme Geschäfte mit Immobilienkredi- ten oder Umsatzsteuerbetrug mit CO 2 -Emissi- onsrechten – die Deutsche Bank hat vor, wäh- rend, aber auch nach der Finanzkrise kaum einen Finanzskandal ausgelassen. Die höchste

Strafe zahlte das Geldhaus 2017 für krumme Geschäfte auf dem US-Häusermarkt: umge- rechnet 6,33 Milliarden Euro. Immer wieder weckte die jeweilige Führung der Bank Zweifel an ihrem Willen zur Aufklärung. Dass ausgerechnet Anshu Jain, der 2012 vom Investmentbanking-Chef zum Co-Vorstandschef aufstieg, die Skandale in seinem Geschäftsbereich konsequent aufde- cken sollte, erwies sich als Wunschtraum. Es ist kaum anzunehmen, dass das Thema China auf der Tagesordnung stand, als die Bank von 2012 an unter Jain und seinem Co-Chef Jürgen Fitschen sowie Aufsichtsratschef Paul Achleit- ner einen Kulturwandel ausrief. Und auch unter ihren Nachfolgern John Cryan und Christian Sewing geriet das Insti-

tut immer wieder in die Schlagzeilen, vor allem wegen unzureichender Kontrollen in Sachen Geldwäsche. Im vergangenen Jahr etwa schickte die deutsche Finanzaufsicht Bafin sogar einen Sonderbeauftragten zur Bank. Er soll überwachen, was die Bank gegen Geldwäsche tut. Strafermittler untersu- chen zudem, welche Rolle das Institut im Geld- wäsche-Skandal der Danske-Bank gespielt hat. Insider bestätigten am Dienstag einen Bericht der Nachrichtenagentur Reuters, wonach die Deutsche Bank verdächtige Trans- aktionen im Zusammenhang mit Danske jahrelang nicht offengelegt hat. Mehr als eine Million Fälle habe die Bank erst im Februar 2019 behördlich bekannt gemacht – auch dies ein bekanntes Muster. MEIKE SCHREIBER

von petra blum, christoph giesen, nicolas richter und meike schreiber

D

ie Deutsche Bank hatte sich viel vor- genommen, aber dafür brauchte sie erst einmal Hilfe. Im Frühjahr 2005 wollte sie sich bei der staatlich kon- trollierten chinesischen Bank Huaxia ein- kaufen, zehn Prozent der Anteile überneh- men. Beteiligungen wie diese galten damals als wichtiger strategischer Schritt. Die Deutschen kannten sich allerdings in der lokalen Bankenszene nicht gut aus; ihnen fehlten die Kontakte und das Verständ- nis für die örtlichen Verhältnisse. Es war schwierig, unter den Führungskräften der Deutschen Bank in Asien überhaupt jeman- den zu finden, der Chinesisch sprach. Einer der Verantwortlichen für den geplanten Einstieg bei Huaxia war damals der Jurist Till Staffeldt. Er betreute von den Büros der Deutschen Bank in Singapur aus strategische Projekte. Staffeldt machte sich dafür stark, einen externen, orts- kundigen Helfer zu verpflichten. „Wir brau- chen einen politischen Berater, um uns in Peking zurechtzufinden“, schrieb er im Mai 2005 in einer E-Mail. Es gebe auch schon einen Kandidaten, empfohlen von Lee Zhang, dem starken Mann der Bank in China. Man müsse zwar Hintergrund- Checks machen, aber sollten die in Ord- nung sein, „sollten wir voranschreiten“. Ge- plantes Honorar für die chinesische Fach- kraft: mindestens zwei Millionen Euro. Doch es gab massive Zweifel daran, dass es richtig war, mit diesem fremden Berater „voranzuschreiten“. Diese Zweifel sind wohldokumentiert, es gab sie schon 2005, und es gab sie zehn Jahre später, als externe Anwälte im Auftrag der Deutschen Bank die Episode aufarbeiteten. Der omi- nöse Berater war nämlich offenbar eng mit der Familie des damaligen chinesischen Ministerpräsidenten Wen Jiabao verbun- den, was schon 2005 die Frage aufwarf, ob das Honorar für ihn womöglich Schmier- geld für den Regierungschef war.

Im Jahr 2015 äußerten die externen Prü- fer sogar den Verdacht, dass dieser Berater unerlaubt Insider-Informationen der Hua- xia-Bank an die Deutsche Bank durchgestochen habe. Und sie erhoben schwere Vorwürfe gegen Manager Staffeldt. Er habe interne Regeln missachtet, seine Pflich- ten vernachlässigt und die Untersuchung behindert, notierten die Prüfer. Der Fall ist ein Lehrbeispiel dafür, wie Zeit- und Er- folgsdruck im Wirtschaftsleben selbst ele- mentare Spielregeln verdrängen. Weder die Deutsche Bank noch Staffeldt wollten sich auf Anfrage von SZ und WDR äußern. Der Karriere Staffeldts hat die Sache lange nicht geschadet. Er kehrte 2006 nach Deutschland zurück und übernahm ver- schiedene Leitungsposten. Zuletzt trat er in einem Video auf, in dem die Bank um Nachwuchskräfte warb. „Compliance ist ein wachsender Bereich (...) Wir möchten in diesem Jahr ein paar Hundert Leute einstellen, um diese Bank besser und sicherer

zu machen“, sagte er. Die Bank stellte ihn in dem Video als „Global COO (Chief Opera- ting Officer) Regulation, Compliance und Anti-Financial Crime“ vor, dieses Amt hatte er nach Auskunft der Bank von Februar 2017 bis Juli 2019 inne. Staffeldt gehörte demnach lange zur oberen Führungsriege der Bank und war einer der höchsten Ver- antwortlichen für die Einhaltung von Recht und Gesetz. Und dies, obwohl ihm externe Anwälte im Jahr 2015 Fehlverhalten in China vorgeworfen hatten.

Der Konzern hat Staffeldt auch andere Aufsichtsfunktionen anvertraut. Er gehört bis heute dem Aufsichtsrat der Deutschen Bank Italien an, zudem hat ihn die Post- bank, eine Tochter der Deutschen Bank, zeitweise zum Ersatzmitglied im Aufsichts- rat bestimmt, für den Fall, dass ein Mit- glied ausscheidet. Die Kritik externer Prü- fer im Jahr 2015 scheint Staffeldt nicht für höhere Aufgaben im Bereich Aufsicht dis- qualifiziert zu haben. Im Jahr 2005, als Staffeldt in Asien war, sollte die Deutsche Bank in China nach dem Willen ihrer Chefs stark wachsen. Sie sollte zu den Konkurrenten aus den USA aufschließen, die China ebenfalls als neu- en Markt für Investmentbanking erobern wollten. Dazu kamen Eigenheiten Chinas, wo man im Geschäftsleben ausgiebig per- sönliche Beziehungen nutzt. So kam es in der Bank zu Konflikten zwischen den Ma- chern, die mehr Umsatz wollten, und je- nen, die auf strenge Regeln pochten. Beim geplanten Anteilskauf der Huaxia- Bank schien der Druck im Inneren der Deutschen Bank besonders groß zu sein. Der leitende chinesische Mitarbeiter Lee Zhang, der intern „Mister China“ genannt wurde, wollte sich offenbar mit dem Deal beweisen. Es war denn auch sein Wunsch, den externen Berater zu verpflichten. Der deutsche Manager Staffeldt machte sich diesen Wunsch zu eigen. „Wenn der Hinter- grund des Beraters okay ist, sehe ich kei- nen Grund, warum wir ihn nicht verpflichten sollten“, schrieb Staffeldt in einer E-Mail. „Wenn das notwendig ist, um vor- anzukommen, ist das Geld gut angelegt.“ Der Druck war auch deswegen so groß, weil die Deutsche Bank nicht als Einzige an dem chinesischen Geldhaus Huaxia inter- essiert war. Andere Konkurrenten, etwa die Société Générale, wollten ebenfalls in- vestieren. Der faktische China-Chef Lee Zhang drängelte also pausenlos. „Bitte schließe den Beratervertrag so schnell wie möglich ab“, schrieb Zhang dem Deut- schen Staffeldt, und schon am nächsten Tag fragte er nach: „Wie lange wird die Überprüfung dauern?“ Anderthalb Wo- chen später schrieb Zhang an mehrere Ma- nager, unter ihnen Staffeldt, man habe Schwierigkeiten wegen der Verzögerun- gen. Die Deutsche Bank werde als „arro- gant und unflexibel“ wahrgenommen. Die Bank hatte unterdessen die Detek- tei „Background Asia“ in Singapur beauftragt, den Hintergrund des Beraters auszu- leuchten – eine Vorsichtsmaßnahme, um auszuschließen, dass der Berater zum Bei-

spiel kriminell war. Am 1. Juni 2005 melde- te sich die Detektei mit einem ersten Ein- druck. Man habe mit mehr als zehn Quel- len gesprochen, und niemand kenne den Mann. Das sei mehr als merkwürdig für einen, der sich als Dealmaker gebe. Immer- hin gebe es keine Hinweise auf Skandale.

„Schlimmstenfalls übertreibt diese Person ihren Einfluss und ihre Kontakte.“ In der Bank zog man aus dieser Nach- richt gegensätzliche Schlüsse. Manager Staffeldt erklärte, er wolle den Berater nun- mehr verpflichten. Die Experten für Recht und Compliance dagegen waren nun erst

recht skeptisch. Eine leitende Compliance- Mitarbeiterin schrieb an Staffeldt: „Wenn diese Person am Markt und in der Branche unbekannt ist, warum bezahlen wir dann für ihre Dienste, und was bezahlen wir eigentlich? Meine Sorge ist, dass der Kandi- dat ein Strohmann ist für jemand ande-

ren.“ Bald danach wurde sie noch deutli- cher. Sie sei besorgt, schrieb sie in einer Mail an Staffeldt, dass der Berater „als Mit- telsmann benutzt wird, damit jemand in der Regierung, einer politischen Partei oder (...) Organisation illegale Zahlungen erhält“. Wenig später wandte sich dann auch noch der Chefsyndikus an Staffeldt. „Keiner von uns hat diesen designierten Be- rater je getroffen. (...) Während es als posi- tiv gesehen werden kann, dass die bisheri- gen Recherchen der Compliance-Abtei- lung so gut wie nichts über diese Person of- fenbart haben, wirft es die offensichtliche Frage auf: Warum würde sich die Deutsche Bank an eine solche Person binden, noch dazu bei einem solch wichtigen und strate- gischen Geschäft?“ Staffeldt war offensichtlich frustriert von dem Hin und Her. Er leitete die E-Mails des Chefjuristen an den umtriebi- gen und ungeduldigen China-Chef Lee Zhang weiter mit den Worten: „Nur unter uns: Das ist nur ein kleiner Eindruck von dem, was ich durchmache.“ Am 3. Juni 2005 erhielt Staffeldt neue Erkenntnisse der Detektei. Demnach sei der ominöse Berater offenbar befreundet mit dem Sohn des Premierministers Wen Jiabao und habe wohl für eine Firma gearbeitet, die der Frau des Premiers gehöre. Eine solche Nähe zur Familie eines mächti- gen Politikers lässt Korruptionsexperten aufhorchen. Eine E-Mail vom 3. Juni legt aber nahe, dass Staffeldt noch am selben Tag den Beratervertrag rausschickte. Vier Tage später, am 7. Juni 2005, erhielt die Deutsche Bank schließlich den Schluss- bericht der Detektei Background Asia. Da- mit wurde das Bild noch einmal klarer: Der Berater war demnach der Geschäftsführer einer Diamantenfirma, die der Ehefrau von Premier Wen gehörte. In dem Schluss- bericht hieß es auch, dass niemand in der Bankenwelt den Berater kenne. Obwohl dies allerhand Grund zur Sorge bot, setzte die Deutsche Bank die Zusammenarbeit mit dem Berater fort. Es gab nie eine schriftliche Dokumentation darüber, was er eigentlich geleistet hatte.

Als Staffeldt zehn Jahre später von externen Anwälten angehört wurde, sagte er laut Zusammenfassung, dass er nicht al- lein entschieden habe, sondern mit der Strategie-Abteilung und den Justitiaren in Frankfurt. Staffeldt räumte demnach ein, dass die Informationen über den Berater rückblickend Sorge auslösten. Damals aber hätten alle den Deal gewollt und dem faktischen China-Chef Lee Zhang vertraut. Eine externe Kanzlei, die 2015 von der Bank mit der Aufklärung beauftragt wor- den war, sah Hinweise, dass der Berater re- gelwidrig interne Informationen von Hua- xia an die Deutsche Bank durchgestochen habe. Dies hätten interne E-Mails nahege- legt. In einer davon habe Staffeldt geschrie- ben, dass China-Chef Zhang zwar nicht vor- hersagen könne, wie viel die Konkurrenz biete, man habe aber einen Berater ver- pflichtet, „der uns mit dem Argument ver- kauft wurde, er habe den nötigen Ein- blick“. Staffeldt erklärte später, er könne sich an diese Mails nicht erinnern. Die Kanzlei befand auch, dass Staffeldt seine Pflichten verletzt habe. So habe er den Beratervertrag ausgestellt, bevor der Hintergrund-Check abgeschlossen wor- den sei. Er habe nicht darauf bestanden, dass ein zuständiger Manager den Berater persönlich getroffen habe. Er habe es ver- säumt, seine Vorgesetzten zu alarmieren, und habe sogar die Aufklärung erschwert, indem er sich auf Gedächtnislücken beru- fen und alle Schuld auf Zhang geschoben habe. Der Bericht stammt aus dem Jahr

Im Jahr 2017 wurde Staffeldt zum
Global COO für Compliance befördert.

Reich an Skandalen

Sie bezeichneten ihn ehrfürchtig als „Mis- ter China“ der Deutschen Bank: Zhang Hongli oder Lee Zhang, wie er sich selbst meist nannte. Ein Mann, der sich in beiden Welten auskannte. Im chinesischen Ge- schäftsdickicht, in dem es oft um die richtigen Kontakte, Präsente und rote Um- schläge voller Geld geht, genauso wie in den Strukturen eines westlichen Unterneh- mens, das sich an strenge Regeln halten muss. Der Chinese Zhang hatte in Kanada studiert, später in Kalifornien gelebt und dort für Hewlett Packard gearbeitet. 2001 warb die Deutsche Bank ihn von der ameri- kanischen Investmentbank Goldman Sachs ab. Damals lag man hoffnungslos im Hintertreffen im sich öffnenden China. Bereits 1995 hatte der US-Wettbewer- ber Morgan Stanley dabei geholfen, die ers- te chinesische Investmentbank zu grün- den. Zwei Jahre später brachte Goldman Sachs den Staatskonzern China Telecom in Hongkong an die Börse. Und die Deutsche Bank? Sie war außen vor. Bis jener Zhang kam und sich unverzichtbar machte. Er ver- schaffte Vorständen Termine bei Kadern und fädelte Deals ein. Oft war er alleine mit dem damaligen Vorstandschef Josef Acker- mann in Peking unterwegs. Ein hochrangiger Manager erinnert sich, dass häufig Winston Wen, der Sohn des damaligen Premierministers Wen Jiabao, an der Bar wartete, auch spät nachts, wenn Zhang und er von Terminen zurückkamen.

Anfangs schob man das auf Zhangs gute Kontakte und war stolz, ihn, diesen gebore- nen Netzwerker, in den eigenen Reihen zu wissen. Vor allem mit der Familie Wen, der Sippe des damaligen Ministerpräsidenten, schien Zhang sich bestens zu verstehen. Mit Winston Wen spielte er Golf. In Windes- eile beförderte die Bank ihn. Zuletzt war er der China-Chairman. Als Zhang nach neun Jahren das Institut verließ, war die Bank nach einer Aufstellung der Finanznach- richtenagentur Bloomberg zur führenden Investmentbank in der Volksrepublik auf- gestiegen. Niemand bekam mehr Deals, niemand finanzierte mehr Börsengänge. Lee Zhang sei Dank. Im Gegenzug ließ die Bank ihm völlige Freiheit, er konnte Kin- der von Kadern einstellen und sich offenbar auch ausgiebig selbst bereichern. Zhang äußerte sich dazu auf Anfrage nicht.

Einer internen Untersuchung nach zahlte die Bank auf Zhangs Initiative hin etli- che Millionen an dubiose Berater. Die Firmen hießen Goodrich Overseas, Golden Zone oder Sunny World. Mal 100 000 Dol- lar hier, mal zwei Millionen Euro dort. In den Berichten der externen Anwälte finden sich auch Überweisungen an eine

Offshorefirma mit Sitz auf den Britischen Jungferninseln. Der Name: Speedy Link Holdings Ltd. Sieben Transaktionen gab es zwischen 2003 und 2005. Insgesamt flossen 3,65 Millionen Dollar, offenbar im Zusammenhang mit dem Börsengang des Versicherungskonzerns China Life. Wer der Besitzer dieser Briefkastenfirma in der Karibik war, darüber rätselten die Anwäl- te. Ebenfalls unklar war, wem die Offshore- firma Amazing Channel Holdings Limited

gehörte, der die Bank 100 000 Dollar über- wiesen hatte. Strohmännern? Einem politischen Entscheidungsträger? Die Antwort ist wohl viel banaler: Eigentümerin der beiden Firmen war mutmaßlich Zhangs Ehefrau, das lässt sich nun erstmals mit Hilfe der Panama-Papers-Daten auflösen.

Bei der Gründung der beiden Gesellschaf- ten hatte sie ihre chinesische Personalaus- weisnummer angegeben. Darin verborgen ist – wie bei allen Chinesen – das Geburts- datum. In ihrem Fall lautet die Zahlenkom- bination 19621016, der 16. Oktober 1962. Dieses Geburtsdatum findet sich auch in einem Urteil des Hongkonger High Courts. Das Gericht hatte die Singapurer Bank DSB 2017 zu einer Schadensersatzzahlung an Zhang und seine Ehefrau verdonnert.

Im Zuge der Finanzkrise hatte das Institut das Geld der Familie zu risikoreich angelegt. Was das Gericht sich allerdings wäh- rend des Prozesses fragte: Woher kommt das ganze Geld? Anfang 2004 sollten zu- nächst fünf Millionen Dollar investiert werden. Wenige Monate später bereits zehn Millionen – eine stattliche Summe für eine Frau, die angab, als Beraterin 50 000 Dol- lar im Jahr zu verdienen. Die Millionen sei- en angeblich Einkünfte aus dem Verkauf von Aktien. Die Anwälte hatten Zweifel. Auch bei der Deutschen Bank wurde man misstrauisch. Im August 2014 verklag- te das Institut seinen ehemaligen China- Statthalter. Zhang habe 2001 unbefugt fünf Zahlungen in Höhe von insgesamt fast vier Millionen Dollar an eine Beraterfirma namens Harperskille genehmigt. Die externen Anwälte, die das China-Geschäft der Bank durchleuchteten, waren sich sicher, dass Zhang betrogen hatte. Ihre Unterla- gen lassen wenig Zweifel daran, dass man das halbe Dutzend Berater, die Zhang bei der Deutschen Bank engagiert hatte, in einem anderen Licht sah: Ähnliche Muster, Warnsignale, schrieben die Anwälte. Vor allem die Summen, welche die angeblichen Berater bekamen, waren beachtlich. Drei Millionen Dollar für sechs Monate waren keine Seltenheit. Honorare, die sonst nur Vorstände der Deutschen Bank kassieren. petra blum, christoph giesen, nicolas richter, meike schreiber

ILLUSTRATION: STEFAN DIMITROV

Externe Anwälte haben dem Manager Fehlverhalten in China vorgeworfen

Millionen flossen an Firmen, die „Golden Zone“ oder „Sunny World“ hießen

Herr Zhang im Glück

Ein hochrangiger chinesischer Angestellter verhalf der Deutschen Bank zu einem rasanten Aufstieg in der Volksrepublik – und besaß danach auffällig viele Millionen

Die Bank beschäftigte eine Detektei, um mehr über einen Berater zu erfahren

Läuft doch

Bis vor Kurzem trug ein Manager bei dem Geldhaus die Verantwortung dafür, dass alles nach Recht und Gesetz ablief. Ausgerechnet dieser Mann war in einen dubiosen Deal in China verstrickt

Erhielt die Deutsche Bank illegal interne Informationen durch ihren Berater?

(^2) THEMA DES TAGES Mittwoch, 16. Oktober 2019, Nr. 239 DEFGH
Wen-
Familie
Deutsche
Bank
Winston Wen
Sohn und Mitbegründer
New Horizon Capital
Huang Xuhuai
befreundet
Angestellter
in Firma von
Zhang Beili
Golfpartner
Wen Jiabao
Premierminister
2003 – 2013
WenWenWenWeeenenJiJiJiJabaabaabaabao
PrePrPrePmiemiemiemrmirmirmiminisnisniiiterttee
2002002000 3––– 202020201313113
Wen Ruchun
Tochter
Jane Jin
Bekannte
hh Yang Xiaomeng
Schwieger-
tochter
Jean Kang
wurde empfohlen
Zhang Beili
Frau von Wen Jiabao
Liu Chunhang
Schwiegersohn
Liu Lina
wurde empfohlen
LiuLiuChCunhunhunhnhangangangang
Lee Zhang
China-Chef
Deutsche Bank
Josef Ackermann
Vorstandsvorsitzender
2002 – 2012
J fAkk
Geschenk
Kristallpferd im Wert
von etwa 15 000 US-Dollar
beschäftigt
Angestellte mit Verbindung
zur Wen-Familie
investiert
in Unternehmensbeteiligungs-
gesellschaft Winston Wens,
Einladung zu Golfreisen
beschäftigt
Huang Xuhuai
als Berater
SZ-Grafik: Sarah Unterhitzenberger; Quelle: SZ
Deutsche Bank in ChinaSchon als das Frankfurter Geldinstitut 2005 ganz groß in das Geschäft mit der aufstrebenden Wirtschaftsmacht
einstieg, gab es intern erhebliche Zweifel. Von Strohmännern und dem Verdacht auf Schmiergeldzahlungen für Familien
einflussreicher Funktionäre war die Rede. Doch die Bedenken wurden damals achtlos beiseitegewischt. Das könnte sich noch rächen
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