Handelsblatt - 14.10.2019

schuldung ist um mehr als neun

Prozent auf 2,7 Milliarden im letz-

ten Geschäftsjahr angestiegen. Ab

wann müssen sich die Anleihe-

gläubiger, darunter Kleinanleger,

Sorgen machen?

Die Anleger müssen sich überhaupt

keine Sorgen machen. Wir genießen

hohes Vertrauen und investieren ent-

lang unserer angekündigten fokus-

sierten Wachstumsstrategie. Wir ha-

ben etwa 300 Millionen Euro in un-

sere Hermes-Standorte investiert, in

das neue Logistikzentrum Ansbach

90 Millionen Euro. Otto wird vom

Onlinehändler zur echten Plattform.

Das kostet alles Geld.

Sparen ist da kein Thema?

Wir arbeiten selbstverständlich am

Cash-Management, an Working-Capi-

tal-Projekten und an Portfoliomaß-

nahmen. Sie können davon ausge-

hen, dass uns in den nächsten Jahren

einige große Schritte bei der Ent-

schuldung gelingen werden.

Inwieweit zieht da die Inhaberfa-

milie mit? 2018/19 wurden über

212 Millionen Euro an die Gesell-

schafter ausgeschüttet, davon 90

Millionen an die Familie und ihre

Stiftungen. Ein Gutteil des Geldes,

das durch Anleihen reinkommt,

fließt gleich in die Stiftung.

Nein, wir haben eine Shareholder-Fa-

milie, die mit ihren Dividendenwün-

schen immer sehr zurückhaltend ist

und die sehr wohl weiß, dass wir im

Augenblick in einer Investitionsphase

sind. Zugleich muss man wissen, dass

es durch Teilverkäufe in Frankreich

Teilhaber in Gemeinschaftsunterneh-

men gibt, die ebenfalls Ansprüche

auf Dividenden haben.

Sind 90 Millionen Euro wirklich

zurückhaltend? Benjamin Otto

hat Pläne für einen stiftungsfinan-

zierten Bildungscampus vorge-

stellt, Michael Otto hat eine neue

Stiftung gegründet. Das erinnert

an die unseligen Zeiten, als sich

die Krupp-Stiftung mehr für ihre

Klavierkonzerte im Ruhrgebiet als

für die Zukunft von Thyssen-

Krupp interessierte ...

Sie wollen die Villa Hügel mit hansea-

tischen Kaufmannstugenden verglei-

chen? Richtig ist, dass die Stiftung

mittlerweile unser Hauptgesellschaf-

ter ist. Ganz ehrlich: Ich empfinde

die Ausschüttungen als weder über-

zogen noch belastend.

Wann beginnt der Schuldenab-

bau?

Wir sind im Moment mitten in den

Planungsgesprächen für den finan-

ziellen Planungshorizont der nächs-

ten Jahre. Das kann ich also heute

noch nicht seriös beantworten.

Sind neue Anleihen geplant?

Es gibt da derzeit keine Planungen,

aber ich möchte es auch nicht aus-

schließen. Wir beschäftigen uns mit

richtiger Kärrnerarbeit, bei der man

die Ärmel hochkrempeln muss und

Schweiß vergießt. Wir müssen opera-

tiv viel für die Entschuldung des Kon-

zerns tun. Ein Vorbild kann die Inte-

gration des Versandhändlers Heine in

die Witt-Gruppe sein, die uns jedes

Jahr zweistellige Millionenbeträge

einspart, die nun nicht zuletzt für die

Entschuldung bereitstehen.

Wäre es nicht konsequent zu sa-

gen, wir bereinigen das Portfolio

um die klassischen Händler?

Pardon, aber viele der Händler, die

Sie „klassisch“ nennen, sind wach-

send und sehr profitabel. Und so ein-

fach ist das nicht. Mit einer Trennung

von Geschäftsbereichen sind immer

Kosten und auch Abschreibungen

verbunden.

Das heißt, es sind auch Gesell-

schaften unverkäuflich oder wür-

den keinen Erlös bringen?

Das hängt bekanntlich immer davon

ab, mit welchem Wert die Unterneh-

men in den Büchern stehen. Das ist

sehr komplex. Wir werden nicht mit

jeder Firma fünf bis zehn Prozent

Wachstum schaffen, diese Firmen

können aber im Portfolio bleiben.

Wachstum erwarten Sie durch

den Umbau von Otto.de zur Platt-

form. Ende des Jahres soll die

Software so weit sein, dass es im

großen Stil losgehen kann. Wie

groß wird der Push für Otto.de?

Gewaltig, aber wir müssen schauen,

wie schnell wir durchstarten. Fest

steht: Sehr viele Händler und Marken

warten auf uns, weil es in vielen Be-

reichen in Deutschland nur eine ein-

zige Plattform-Alternative gibt, mit

der viele Händler nicht unbedingt

glücklich sind.

Sie spielen da auf Amazon an.

Aber tatsächlich gibt es doch in-

zwischen mehr Plattformen, als

man aufzählen kann ...

Plattform ist tatsächlich ein Buzz-

Word, viele Firmen sagen, sie seien

eine Plattform – das hat aber oft

nichts damit zu tun. Eine Plattform

entsteht dort, wo ich eine echte Kon-

kurrenz für ein und denselben Arti-

kel bringen kann. Also bildlich ge-

sprochen: Wo jeder Marktstand das

gesamte Gemüsesortiment anbieten

darf. Wenn ein Bauer einfach sein ei-

genes Sortiment um eine beim Nach-

barn gekaufte Zucchini ergänzt,

macht ihn das zwar dann zum Markt-

platz, aber nicht zur Plattform. Alle

sprechen jetzt über Plattform, alle

sprechen über Künstliche Intelligenz,

die aber oft weder künstlich noch in-

telligent ist. Gleiches gilt für Plattfor-

men.

Aber sind Sie nicht trotzdem mit

Ihrer Plattform spät dran?

Ich verstehe, dass Sie fragen, ob wir

schnell genug sind. Ganz ehrlich: Ich

bin unruhig. Aber ein System mit sie-

ben Millionen aktiven Kunden kann

ich nicht einfach so umstellen. Die

Transformation vom Katalog- zum

Onlinehändler hat 20 Jahre gedauert.

Die Transformation zur Plattform ist

weit größer. Ich muss zudem die

Händlermentalität kulturell überwin-

den. Ich muss einem Einkäufer sa-

gen: Das, was du einkaufst, lassen wir

auch Dritte auf unserer Plattform ver-

kaufen. Das ist für die Leute schwer

verdaulich.

Dazu passt, dass Benjamin Otto

im „Manager Magazin“ angekün-

digt hat, ab der zweiten Jahres-

hälfte „Karrieremuster zu über-

denken, Mitarbeiter zu versetzen

und sich von Menschen zu tren-

nen, die andere anschreien“.

Übernimmt der Sohn von Michael

Otto eine stärkere Rolle? Und hat

er schon Leute rausgeschmissen?

Da mischen Sie jetzt fröhlich State-

ments von Benjamin mit Spekulatio-

nen. Wir sind seit über drei Jahren

in einem umfassenden Kulturwan-

del unterwegs. Da ist uns viel gelun-

gen. Sind wir damit durch? Nein.

Gibt es Inseln in der großen Otto-

Gruppe, die das noch nicht erreicht

hat – auch im Führungsverhalten?

Ja, die gibt es. Gehen wir da mit der

Brechstange rein? Nein. Werden wir

immer konsequenter im Umgang

damit? Ja, wir trennen uns auch von

Leuten. Benjamin Otto hat sich be-

stimmte Schwerpunkte gesetzt, die

ihm aus dem Aufsichtsrat heraus

wichtig sind.

Was sind das für Schwerpunkte?

Vor allem Digitalisierung, Marken

und Kulturwandel. Da sind wir in ei-

nem intensiven Dialog mit ihm.

Ist Ihr Einzelhandels-Vorstand,

der frühere Lidl-Chef Sven Seidel,

schon das erste Opfer des neuen

Kurses? Er hat seinen Abschied

angekündigt.

Unsinn. Ich bedaure seinen Abschied

sehr. Ausschlaggebend war für ihn

seine familiäre Situation. Und er be-

kommt mit dem Vorstandsvorsitz

beim Pharmahändler Phoenix wirk-

lich eine tolle neue Herausforderung.

Nehmen Sie noch Bewerbungen

für seine Nachfolge an?

Ja, aber Sie kommen da weniger in-

frage. Michael Otto, Benjamin Otto

und ich würden es nämlich sehr be-

grüßen, wenn wir eine Vorständin

finden würden.

Herr Birken, vielen Dank für das

Interview.

Die Fragen stellten Florian Kolf

und Christoph Kapalschinski.

Die größten
Online-Händler
nach Umsatz

in Deutschland

Amazon.de

Otto.de

Zalando

9,3 Mrd. €

3,2 Mrd. €

1,4 Mrd. €

Otto-Group

Kennzahlen

Umsatz in Mrd. Euro

Operativer Gewinn (Ebit)

Nettogewinn

Gewinn*

Nettofinanzverschuldung

Ausschüttung an Gesellschafter

12,1

79,1

-196,0

-197,2

2 169

196,7

2014/’15

12,1

258,6

-189,6

-259,6

1 948

40,4

’15/’16

12,5

65,0

41,0

61,0

2
00

65,6

’16/’17

1

,7

8,0

516,0

60,8

2 509

20
,5

’17/’18

13,4

222,0

177,0

14,0

2 739

212,

’18/’19

HANDELSBLATT *Ohne Sondereffekte aus Verkäufen/Entkonsolidierung • Quelle: Unternehmen

Geschäftsjahr jeweils bis Ende Februar

in Mio.

Euro

Der Manager Alexander

Birken arbeitet sei fast

30 Jahren für die Otto

Group. Der 55-jährige

Betriebswirt startete

im Controlling, leitete

verschiedene Gesell-

schaften im Konzern

und wurde 2017 Vor-

standsvorsitzender.

Der Hamburger ist ver-

heiratet und hat vier

Kinder.

Das Unternehmen Die

1949 gegründete Otto

Group betreibt über

100 Onlineshops, Ket-

ten wie Sport-Scheck,

den Logistiker Hermes

und den Inkassodienst

EOS. Die Gruppe

beschäftigt mehr als

52 000 Menschen.

Vita

Alexander Birken

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MONTAG, 14. OKTOBER 2019, NR. 197

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