Handelsblatt - 14.10.2019

„Auslaufende

Kraftwerksverträge

ersetzen wir konsequent

durch erneuerbare Energien.“

Torsten Schein, Energie-Chef der Deutschen

Bahn

„Wir sehen Mobilität als

Bürgerrecht, sie muss

erschwinglich sein – und das ist auch

eine Aufgabe von Volkswagen.“

Herbert Diess, VW-Vorstandschef

V

ertrag nicht verlängert durch den Aufsichtsrat“,

„Einvernehmlich getrennt“ oder „Neue Heraus-

forderungen gesucht“ – so lauten Meldungen

über Vorstands- und Aufsichtsratswechsel und -freiset-

zungen; die erste DAX-Co-Vorstandsvorsitzende bei SAP

steht zur diesbezüglichen Bewährung gerade erst an.

Auffallend: Zumindest gefühlt sind es in den letzten Mo-

naten deutlich mehr Frauen, die aus Amt und Würden

scheiden als Männer. Vermutlich aber fliegen Frauen

nicht schneller, sondern wir beobachten gerade die Re-

verse eines genderbedingten, gesetzlich unterfütterten

Besetzungsschubs vor wenigen Jahren. Ein statistischer

Kick-back sozusagen. Und unter der weiterführenden

Überlegung, dass Männer wie Frauen sich gleicherma-

ßen gelegentlich als Fehlbesetzung erweisen oder die in

sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen, eigentlich kei-

nen tiefer schürfenden Gedanken wert.

Wären da nicht zwei, fast regelmäßig die Personalien

begleitende Zusatzmeldungen, die nachdenklich stim-

men (sollten): Zum einen werden die Nachfolgeüberle-

gungen nahezu zwanghaft durch den einleitenden Ge-

danken geprägt, dass es eine Nachfolgerin geben muss.

Das sicherlich verantwortungsbewusst unterlegte An-

forderungsprofil, das es gerade bei vorzeitigen Umset-

zungen immer auf den Prüfstand zu stellen gilt, wird

nicht erwähnt. So drängt sich die Frage auf, ob die ge-

sellschaftspolitisch motivierte Genderdiskussion in der

zweiten Runde bereits zum wichtigsten, wenn nicht so-

gar dominierenden Auswahlkriterium für die Aufsichts-

räte und Nominierungskomitees verkommt. Zum ande-

ren schleudern nicht wenige dieser Meldungen – so bei

der Siemens-Kaeser-Kugel-Trennung – erkennbar haar-

scharf am journalistischen Comment entlang, persönli-

che Hintergründe nicht zu erwähnen. Zumindest hier

war der Grenzgang unschwer nachzuvollziehen, wenn

berichtet wurde, dass das „eng zusammenarbeitende

Team“ im Zeitablauf zu einem „konkurrierenden Alpha-

Tier-Wettbewerb“ mutiert ist.

Es bleibt naturgemäß offen, ob diese Berichtslage –

die deutlich verbesserungswürdig erscheint – nur Aus-

druck medialer Tollpatschigkeit ist oder ob in den ver-

antwortlichen Köpfen und bei unternehmenseigenen

Kommunikatoren die Personalien und deren Behand-

lung eine gendergetriebene Verzerrung erfahren haben.

Sollte da keine Rückkehr zur fachbezogenen und allein

eignungsbegründeten Auswahl möglich sein, dann

müsste gender-aktiv zukünftig wohl von „Mitgliederab-

gängen“ in Vorstand und Aufsichtsrat gesprochen wer-

den, um genderneutral und diskriminierungsfrei zu ver-

fahren.

Kolumne

Fliegen Frauen schneller?

Aufsichtsräte sollten ihre

Personalentscheidungen strikt

nach fachlichen Erwägungen

fällen, meint Manuel R. Theisen.

Der Autor ist geschäftsführender Herausgeber von

„Der Aufsichtsrat“. Lesen Sie mehr in der heute er -

schei nenden Oktober-Ausgabe der Fachinformation.

theisen@aufsichtsrat

In Zukunft

müsste

wohl

gender-

aktiv von

„Mitglieder-

abgängen“

in Vorstand

und Auf -

sichts rat

gesprochen

werden.

dpa, Deutsche Bahn AG, Bloomberg

SAP

Wechsel zur

rechten Zeit

M

it seinem abrupten Ab-

gang überrascht SAP-Chef

Bill McDermott die Mitar-

beiter und Kunden. Bis zuletzt hat

er – nach innen wie nach außen –

den Eindruck vermittelt, dass er mit

vollem Elan dabei ist. Insofern hat

seine Entscheidung den Software-

hersteller kalt erwischt.

Trotzdem kommt der Führungs-

wechsel zu einer passenden Zeit.

Bei SAP ist eine neue Phase ange-

brochen: Nach den Milliardeninves-

titionen, mit denen sich der Dax-

Konzern in den vergangenen Jahren

fürs Cloud-Computing rüstete und

die Produktpalette modernisierte,

ist es nun Zeit für die Konsolidie-

rung. Dafür ist anderes Personal an

der Konzernspitze besser geeignet.

SAP entwickelt Software zur

Steuerung von Geschäftsprozessen.

Ein wichtiges Verkaufsargument ist

die Integration: Wenn die verschie-

denen Lösungen zusammenspielen,

können Manager in Echtzeit sehen,

wie sich das Geschäft entwickelt.

Und immer mehr Prozesse lassen

sich automatisieren.

Der Softwarehersteller tat aber in

den vergangenen Jahren zu wenig,

um die zugekauften Produkte und

Eigenentwicklungen zu integrieren.

Dieses Versäumnis ist McDermott

anzulasten: Er entwarf die richtige

Vision für das Zeitalter des Cloud-

Computings und hielt die Verkaufs-

maschine in Schwung, kümmerte

sich aber zu wenig ums Detail.

Das Resultat: Viele IT-Chefs und

Vorstände zweifeln an der Rolle von

SAP bei der Digitalisierung. Über

die Jahre sind die Warnzeichen im-

mer klarer geworden. Der Vorstand

hat sie vielleicht gesehen, aber zu

spät und zu wenig darauf reagiert –

trotz des Versprechens, den Kun-

den in den Mittelpunkt zu rücken.

Mit seiner großen Vision hat Bill

McDermott dafür gesorgt, dass SAP

relevant bleibt. Nun ist aber das

mühsame Handwerk gefragt. Seine

beiden Nachfolger, Christian Klein

und Jennifer Morgan, können als

Team beides bieten – sie verstehen

das Cloud-Geschäft und können

gleichzeitig in der gesamten Organi-

sation die Integration vorantreiben.

Für die Zukunft des Konzerns ist es

enorm wichtig, dass es gelingt.

Bei SAP ist nach der Expansion die

Zeit der Konsolidierung gekommen

• dafür ist neues Personal nötig,
  meint Christof Kerkmann.

Der Autor ist Redakteur im

Ressort Unternehmen.

Sie erreichen ihn unter:

[email protected]

Unternehmen & Märkte

MONTAG, 14. OKTOBER 2019, NR. 197

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