Die Welt - 19.10.2019

SCHWARZPLAN.EU

London,

England

D

eutschland ist meine

Heimat, und ich fühle

mich unglaublich wohl

hier. Weltweit sind wir

bekannt für unsere

Hochtechnologieindustrien, für den

Pioniergeist der Nachkriegszeit und

fffür unsere nicht mehr ganz so ver-ür unsere nicht mehr ganz so ver-

steckten Hidden Champions. Dennoch

macht mich unser Land manchmal ver-

rückt. Verständnislos schaue ich des

Öfteren auf unsere Kultur des Zö-

gerns, des Kritisierens und des Ha-

derns. Haben wir durch den vermeint-

lichen Wohlstand unseren Antrieb ver-

loren? Geht es uns zu gut, halten wir

zu sehr an dem Liebgewonnenen fest?

WWWenn ich gefragt werde, warum dieenn ich gefragt werde, warum die

ersten drei meiner vier Firmen von

ausländischen Unternehmen über-

nommen wurden und warum die Fir-

men, die ich starte oder in die ich in-

vestierte, oftmals in den USA ansässig

sind und von US-Investoren wie Klei-

ner Perkins finanziert werden, dann

stelle ich häufig resignierend fest: Wir

Deutsche sind vom Innovationstrei-

ber, dessen Maschinen die produktive

industrielle Welt antreiben, zum Chef-

Bedenkenträger geworden.

Hat man in Deutschland eine Idee,

die Potenzial hat, Märkte aufzuwühlen

und zu verändern, so hat der Deutsche

eine Gabe, die nur wenige andere Na-

tionen haben: Wir finden nanoparti-

kelgroße Haare in jeder köstlichen In-

novations- und Disruptionssuppe. Es

ist erstaunlich, wie man sich aus fast

jeder guten Idee und aus jedem guten

VVVorhaben erfolgreich herausredenorhaben erfolgreich herausreden

kann. Das Volk des „Ja, aber“ schafft es

nicht, einen Flughafen in seiner

Hauptstadt zu bauen, verhindert die

meisten großen Infrastrukturprojekte,

transformiert seine Kernindustrien

nicht und verweigert trotzig jede ver-

nünftige Diskussion über das, was auf

uns zukommen wird.

Beispielhaft illustriert wird das an-

hand der Energiewende. Ein Konzept,

das eine ganze Branche und neue In-

dustrie ermöglicht hat. Dessen Umset-

zung aber aus diversen Gründen nicht

so erfolgreich war, wie die ursprüngli-

che Konzeption vermuten ließ. Einmal

mehr haben wir uns als Volk der elo-

quenten Theoretiker und Dichter her-

vorgetan und nicht unbedingt als eine

Nation, deren Stärke die Umsetzung

ist. Obwohl ich es schade finde, dass

wir die Chancen der Energiewende für

die Industrie nicht vollständig genutzt

und anderen die Wertschöpfung über-

lassen haben, denke ich, dass es ge-

samtwirtschaftlich verkraftbar ist.

Anders verhält es sich meiner Mei-

nung nach mit der industriellen Trans-

ffformation, die vielen unserer Kernin-ormation, die vielen unserer Kernin-

dustriemärkten bevorsteht. Sollten

wir diese Transformation nicht erfolg-

reich meistern, wird unser Wohlstand,

auf dem wir uns heute ausruhen, bald

der Vergangenheit angehören. Diese

tektonische Marktverschiebung wird

oftmals als „digitale Transformation“

bezeichnet. Ein Begriff, den ich für ir-

reführend und deplatziert halte. Tech-

nologie spielt eine wichtige Rolle in

der Transformation, ist manchmal

auch der Nukleus der Realisierung. Je-

doch verändern sich Märkte durch an-

dere Elemente. Echte Treiber sind

zum Beispiel die Niedrigzinspolitik,

Preisdruck durch Globalisierung oder

auch die zunehmend stärkere Ferti-

gungsqualität bei immer kürzeren In-

novationszyklen aus anderen Märkten.

Ferner ist es sehr schwierig geworden

vorherzusagen, wie sich Märkte ver-

halten und wandeln.

Kaum ein Automobilist weiß, wie

lange er noch Verbrenner bauen wird

und in welcher Stückzahl. Das macht

es schwierig, große Anschaffungsin-

vestitionen in neue Maschinen und Fa-

briken zu rechtfertigen. Durch Ser-

vicemodelle verlagern große Unter-

nehmen daher das Marktrisiko auf die

kleineren Zulieferer, die ihre Produkte

nicht mehr verkaufen, sondern die

Produktionsleistung der Maschinen

als Dienstleistung anzubieten haben.

Es geht also nicht um die Transforma-

tion des Digitalen. Es geht darum, auf

neue Marktverhältnisse adäquat zu

reagieren. Es geht also um nichts Ge-

ringeres als die Neuerfindung des eige-

nen Geschäftsmodells. Was als sehr

undankbare Aufgabe daherkommt, ist

in Wirklichkeit eine große Chance.

Unternehmen, die diese Transformati-

on zum „As-a-Service-Anbieter“ schaf-

fffen, winken große Zugewinne anen, winken große Zugewinne an

Marktanteilen, stabile wiederkehrende

Umsatzströme und der Aufstieg vom

Zulieferer zum strategischen Partner.

In den Meetingräumen der Nation

kann man allerdings fast den Eindruck

bekommen, Firmenlenker nutzten die

„digitale Transformation“ als Ausrede,

nicht über die leider teilweise

schmerzhaften Auswirkungen einer

wahrhaftigen Transformation spre-

chen zu müssen. Geschweige denn die-

se umzusetzen. Eine Strategie, die

kurzfristig aufgehen mag und langfris-

tig als Bumerang zurückkommen wird

und Teile der Wirtschaft hart treffen

kann. Was machen die vielen Zuliefer-

unternehmen, die sich auf den Bau von

VVVerbrennungsmotorenkomponentenerbrennungsmotorenkomponenten

fffokussiert haben, in der Zukunft? okussiert haben, in der Zukunft?

Neben den Scheuklappen für echte

Transformation erstaunt mich ebenso,

dass Unternehmen oftmals gar nicht

wissen, auf welchen Schätzen sie sit-

zen. Häufig ist der Kern der Transfor-

mationsdiskussion das bereits beste-

hende Produkt. Dabei ist das Produkt

doch nur die Konsequenz aus den ei-

gentlichen Schätzen, die im Unterneh-

men vorhanden sind. Kundenbezie-

hungen, Marktzugänge, Know-how,

Kreditwürdigkeit, Domänenexpertise,

Marktkenntnisse, kompetente Mitar-

beiter und vieles mehr. Ich fände es we-

sentlich zielführender, nicht perma-

nent das bestehende Produkt verbes-

sern zu wollen, sondern sich anzuse-

hen, welche großen Herausforderun-

gen die Schätze, die das Unternehmen

hat, in Kombination mit dem Produkt

lösen können. Daraus kann Aufbruchs-

stimmung entstehen. Etwas Großes.

Eine Industrie, die sich teilweise wan-

delt und neu erfindet und nach der

Transformation noch stärker ist.

Bis endlich wieder das berühmte

Haar in der Suppe gefunden wurde.

Will man herausfinden, warum et-

was wahrscheinlich nicht funktionie-

ren könnte, empfiehlt es sich immer,

mit uns Deutschen zu sprechen. Ich

fffrage mich, ob wir erst die Fähigkeitrage mich, ob wir erst die Fähigkeit

entwickeln müssen, uns wieder für

Dinge begeistern zu können. Die Art

von Begeisterung, die auch ein unbe-

antwortetes Detail oder eine offene

Fragestellung nicht gleich stoppt. Nur

dann wird uns echte Transformation

in Industrie und Wirtschaft gelingen.

Ansonsten trifft uns der Rhythmus,

den Nationen durchmachen. Die Chi-

nesen waren reich, wurden satt und

langsam und haben sich als Nation neu

erfinden müssen. Als größter Infra-

strukturinvestor in Europa sind sie

nun mit all ihrem Hunger nach Wohl-

stand wieder vorne mit dabei. Als wir

Deutschen Hunger hatten, hat sich ein

stolzes Land mit einer beeindrucken-

den Industrie entwickelt. Wir leben

Qualität und streben nach

Produktperfektion. Eventuell ist es

nun an der Zeit, dass uns der anschei-

nend ständig wiederkehrende Wandel

in die hinteren Ränge versetzt.

Ich möchte das nicht akzeptieren

und glaube fest daran, dass wir aus ei-

ner Position der Stärke mehr erreichen

können als durch einen Neustart. Mit

Elan, Freude und viel Energie werde

ich alles dafür tun, einen kleinen, be-

scheidenen Beitrag zu leisten, dass wir

die Transformation unserer wichtigen

Industrien erfolgreich bewältigen und

neue Industrien und Geschäftsmodel-

le weltweit nachhaltig etablieren kön-

nen. Es gibt viele und immer mehr po-

sitive Beispiele, die mich hoffnungs-

voll stimmen. Aber es müssen mehr

werden. Wir sollten etwas weniger

philosophieren und kritisieren und

mehr umsetzen und handeln. Vom

Chef-Bedenkenträger der Welt zum

Umsetzungsweltmeister. Das ist mei-

ne Vision, und an der arbeite ich mit

größter Leidenschaft.

TJosef Brunner ist

Vorstandsvorsitzender von Relayr

Neuanfang

im Land des

„Ja, aber“

Um die Transformation seiner Industrie zu

bewältigen, muss Deutschland seine Kultur der

Bedenkenträgerei überwinden. Dazu sollte es

weniger philosophieren und mehr handeln,

fordert Josef Brunner

ES GEHT UM NICHTS

GERINGERES ALS DIE

NEUERFINDUNG DES

EIGENEN

GESCHÄFTSMODELLS

,,

WR 4

19.10.19 Samstag, 19. Oktober 2019

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Samstag, 19. Oktober 2019

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19.10.1919.10.1919.10.19/1/1/1/1/ST4/ST4PKRUEGE1 5% 25% 50% 75% 95%

IV WELT EUROPEAN SUMMIT 2019 DIE WELT SAMSTAG,19.OKTOBER2019

NUR FÜR PROFESSIONELLE ANLEGER

* Quelle IPE „Top 400 Vermögensverwalter“, verö entlicht im Juni 2019 und basierend auf AUM per Ende Dezember 2018. ** Erste

Kursaufstellung 07.11.1986. Der Amundi Ethik Fonds ist ein Fonds nach österreichischem Recht, aufgelegt von der Amundi Austria

GmbH. Die vollständigen Angaben zum Fonds sind dem Verkaufsprospekt bzw. den wesentlichen Anlegerinformationen, ergänzt

durch den jeweils letzten geprüften Jahresbericht und den jeweiligen Halbjahresbericht, falls dieser mit jüngerem Datum als der

Jahresbericht vorliegt, zu entnehmen. Diese Unterlagen stellen die allein verbindliche Grundlage eines Kaufs dar. Sie sind in Deutschland

kostenfrei in digitaler Form unter http://www.amundi.de und als Druckstücke bei der Amundi Deutschland GmbH, Arnulfstr. 124–126, D-80636

München, erhältlich. Soweit nicht anders angegeben, beruhen die hier enthaltenen Ansichten auf Recherchen, Berechnungen und

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denen ein solches Angebot nicht rechtmäßig wäre. Außerdem stellt dieses Dokument kein solches Angebot an Personen dar, an die es

nach der jeweils anwendbaren Gesetzgebung nicht abgegeben werden darf. *** Morningstar-Vergleichsgruppe: EUR Cautious Allocation

• Global. Quelle: Morningstar Direct, Stand: 31.07.2019. Morningstar Ratings: Copyright © 2019 Morningstar UK Limited. Alle Rechte
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  Amundi Gruppe. Amundi Asset Management ist eine französische vereinfachte Aktiengesellschaft („Société par Actions Simplifi ée“),
  90 boulevard Pasteur - 75015 Paris. Oktober 2019.|

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