Die Welt am Sonntag - 20.10.2019

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20.10.1920.10.1920.10.19/1/1/1/1/SV4/SV4 RZULAUF 5% 25% 50% 75% 95%

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20.10.1920. OKTOBER 2019WSBE-VP2

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WSBE-VP2

IV WELT EUROPEAN SUMMIT 2019 WELT AM SONNTAG NR.42 20.OKTOBER2019

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* Quelle IPE „Top 400 Vermögensverwalter“, verö entlicht im Juni 2019 und basierend auf AUM per Ende Dezember 2018. ** Erste

Kursaufstellung 07.11.1986. Der Amundi Ethik Fonds ist ein Fonds nach österreichischem Recht, aufgelegt von der Amundi Austria

GmbH. Die vollständigen Angaben zum Fonds sind dem Verkaufsprospekt bzw. den wesentlichen Anlegerinformationen, ergänzt

durch den jeweils letzten geprüften Jahresbericht und den jeweiligen Halbjahresbericht, falls dieser mit jüngerem Datum als der

Jahresbericht vorliegt, zu entnehmen. Diese Unterlagen stellen die allein verbindliche Grundlage eines Kaufs dar. Sie sind in Deutschland

kostenfrei in digitaler Form unter http://www.amundi.de und als Druckstücke bei der Amundi Deutschland GmbH, Arnulfstr. 124–126, D-80636

München, erhältlich. Soweit nicht anders angegeben, beruhen die hier enthaltenen Ansichten auf Recherchen, Berechnungen und

Informationen von Amundi Asset Management. Diese Ansichten können sich jederzeit ändern, abhängig von wirtschaftlichen und

anderen Rahmenbedingungen. Es gibt keine Gewähr, dass sich Länder, Märkte oder Branchen wie erwartet entwickeln werden.

Wertentwicklungen in der Vergangenheit sind keine Garantie oder ein verlässlicher Indikator für die zukünftige Entwicklung einer

Anlage. Dieses Dokument ist kein Verkaufsprospekt und stellt kein Angebot zum Kauf oder Verkauf von Anteilen in Ländern dar, in

denen ein solches Angebot nicht rechtmäßig wäre. Außerdem stellt dieses Dokument kein solches Angebot an Personen dar, an die es

nach der jeweils anwendbaren Gesetzgebung nicht abgegeben werden darf. *** Morningstar-Vergleichsgruppe: EUR Cautious Allocation

• Global. Quelle: Morningstar Direct, Stand: 31.07.2019. Morningstar Ratings: Copyright © 2019 Morningstar UK Limited. Alle Rechte
  vorbehalten. Die Informationen zu den Morningstar Ratings dürfen nicht vervielfältigt oder verteilt werden, und es kann keine Garantie
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  oder Verluste verantwortlich, die aus der Verwendung dieser Informationen resultieren. Bitte beachten Sie: Eine Rating-Agentur kann
  ein Finanzinstrument nur unter der Prämisse funktionierender Märkte bewerten. Amundi Deutschland GmbH ist ein Unternehmen der
  Amundi Gruppe. Amundi Asset Management ist eine französische vereinfachte Aktiengesellschaft („Société par Actions Simplifi ée“),
  90 boulevard Pasteur - 75015 Paris. Oktober 2019.|

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eutschland ist mei-
ne Heimat, und ich
fühle mich unglaub-
lich wohl hier. Welt-
weit sind wir be-
kannt für unsere
Hochtechnologie-
industrien, für den Pioniergeist der
Nachkriegszeit und für unsere nicht
mehr ganz so versteckten Hidden
Champions. Dennoch macht mich unser
Land manchmal verrückt. Verständnis-
los schaue ich des Öfteren auf unsere
Kultur des Zögerns, des Kritisierens und
des Haderns. Haben wir durch den ver-
meintlichen Wohlstand unseren Antrieb
verloren? Geht es uns zu gut, halten wir
zu sehr an dem Liebgewonnenen fest?
Wenn ich gefragt werde, warum die
ersten drei meiner vier Firmen von aus-
ländischen Unternehmen übernommen
wurden und warum die Firmen, die ich
starte oder in die ich investierte, oft-
mals in den USA ansässig sind und von
US-Investoren wie Kleiner Perkins fi-
nanziert werden, dann stelle ich häufig
resignierend fest: Wir Deutsche sind
vom Innovationstreiber, dessen Ma-
schinen die produktive industrielle
Welt antreiben, zum Chef-Bedenken-
träger geworden.
Hat man in Deutschland eine Idee,
die Potenzial hat, Märkte aufzuwühlen
und zu verändern, so hat der Deutsche
eine Gabe, die nur wenige andere Natio-
nen haben: Wir finden nanopartikelgro-
ße Haare in jeder köstlichen Innovati-
ons- und Disruptionssuppe. Es ist er-
staunlich, wie man sich aus fast jeder
guten Idee und aus jedem guten Vorha-
ben erfolgreich herausreden kann. Das
Volk des „Ja, aber“ schafft es nicht, ei-
nen Flughafen in seiner Hauptstadt zu
bauen, verhindert die meisten großen
Infrastrukturprojekte, transformiert
seine Kernindustrien nicht und verwei-
gert trotzig jede vernünftige Diskussion
über das, was auf uns zukommen wird.
Beispielhaft illustriert wird das an-
hand der Energiewende. Ein Konzept,
das eine ganze Branche und neue Indus-
trie ermöglicht hat. Dessen Umsetzung
aber aus diversen Gründen nicht so er-
folgreich war, wie die ursprüngliche
Konzeption vermuten ließ. Einmal
mehr haben wir uns als Volk der elo-
quenten Theoretiker und Dichter her-
vorgetan und nicht unbedingt als eine
Nation, deren Stärke die Umsetzung ist.
Obwohl ich es schade finde, dass wir die
Chancen der Energiewende für die In-
dustrie nicht vollständig genutzt und
anderen die Wertschöpfung überlassen
haben, denke ich, dass es gesamtwirt-
schaftlich verkraftbar ist.
Anders verhält es sich meiner Mei-
nung nach mit der industriellen Trans-
ffformation, die vielen unserer Kernin-ormation, die vielen unserer Kernin-
dustriemärkten bevorsteht. Sollten
wir diese Transformation nicht erfolg-
reich meistern, wird unser Wohlstand,
auf dem wir uns heute ausruhen, bald
der Vergangenheit angehören. Diese
tektonische Marktverschiebung wird
oftmals als „digitale Transformation“
bezeichnet. Ein Begriff, den ich für ir-
reführend und deplatziert halte. Tech-
nologie spielt eine wichtige Rolle in
der Transformation, ist manchmal
auch der Nukleus der Realisierung. Je-
doch verändern sich Märkte durch an-
dere Elemente. Echte Treiber sind
zum Beispiel die Niedrigzinspolitik,
Preisdruck durch Globalisierung oder
auch die zunehmend stärkere Ferti-
gungsqualität bei immer kürzeren In-
novationszyklen aus anderen Märkten.
Ferner ist es sehr schwierig geworden
vorherzusagen, wie sich Märkte ver-
halten und wandeln.
Kaum ein Automobilist weiß, wie lan-
ge er noch Verbrenner bauen wird und
in welcher Stückzahl. Das macht es
schwierig, große Anschaffungsinvesti-
tionen in neue Maschinen und Fabriken
zu rechtfertigen. Durch Servicemodelle
verlagern große Unternehmen daher
das Marktrisiko auf die kleineren Zulie-
ferer, die ihre Produkte nicht mehr ver-
kaufen, sondern die Produktionsleis-
tung der Maschinen als Dienstleistung
anzubieten haben. Es geht also nicht um
die Transformation des Digitalen. Es
geht darum, auf neue Marktverhältnisse
adäquat zu reagieren. Es geht also um
nichts Geringeres als die Neuerfindung
des eigenen Geschäftsmodells. Was als
sehr undankbare Aufgabe daherkommt,
ist in Wirklichkeit eine große Chance.
Unternehmen, die diese Transformati-
on zum „As-a-Service-Anbieter“ schaf-
fen, winken große Zugewinne an Markt-
anteilen, stabile wiederkehrende Um-
satzströme und der Aufstieg vom Zulie-
ferer zum strategischen Partner.
In den Meetingräumen der Nation
kann man allerdings fast den Eindruck
bekommen, Firmenlenker nutzten die
„digitale Transformation“ als Ausrede,
nicht über die leider teilweise schmerz-
haften Auswirkungen einer wahrhafti-
gen Transformation sprechen zu müs-
sen. Geschweige denn diese umzuset-
zen. Eine Strategie, die kurzfristig auf-
gehen mag und langfristig als Bumerang
zurückkommen wird und Teile der
Wirtschaft hart treffen kann. Was ma-
chen die vielen Zulieferunternehmen,
die sich auf den Bau von Verbrennungs-
motorenkomponenten fokussiert ha-
ben, in der Zukunft?
Neben den Scheuklappen für echte
Transformation erstaunt mich ebenso,
dass Unternehmen oftmals gar nicht
wissen, auf welchen Schätzen sie sitzen.
Häufig ist der Kern der Transformati-
onsdiskussion das bereits bestehende
Produkt. Dabei ist das Produkt doch nur
die Konsequenz aus den eigentlichen
Schätzen, die im Unternehmen vorhan-
den sind. Kundenbeziehungen, Markt-
zugänge, Know-how, Kreditwürdigkeit,
Domänenexpertise, Marktkenntnisse,
kompetente Mitarbeiter und vieles
mehr. Ich fände es wesentlich zielfüh-
render, nicht permanent das bestehende
Produkt verbessern zu wollen, sondern
sich anzusehen, welche großen Heraus-
forderungen die Schätze, die das Unter-
nehmen hat, in Kombination mit dem
Produkt lösen können. Daraus kann Auf-
bruchsstimmung entstehen. Etwas Gro-
ßes. Eine Industrie, die sich teilweise
wandelt und neu erfindet und nach der
Transformation noch stärker ist.
Bis endlich wieder das berühmte
Haar in der Suppe gefunden wurde.
Will man herausfinden, warum etwas
wahrscheinlich nicht funktionieren
könnte, empfiehlt es sich immer, mit
uns Deutschen zu sprechen. Ich frage
mich, ob wir erst die Fähigkeit entwi-
ckeln müssen, uns wieder für Dinge be-
geistern zu können. Die Art von Begeis-
terung, die auch ein unbeantwortetes
Detail oder eine offene Fragestellung
nicht gleich stoppt. Nur dann wird uns
echte Transformation in Industrie und
Wirtschaft gelingen.
Ansonsten trifft uns der Rhythmus,
den Nationen durchmachen. Die Chi-
nesen waren reich, wurden satt und
langsam und haben sich als Nation neu
erfinden müssen. Als größter Infra-
strukturinvestor in Europa sind sie nun
mit all ihrem Hunger nach Wohlstand
wieder vorne mit dabei. Als wir Deut-
schen Hunger hatten, hat sich ein stol-
zes Land mit einer beeindruckenden
Industrie entwickelt. Wir leben Quali-
tät und streben nach Produktperfek-
tion. Eventuell ist es nun an der Zeit,
dass uns der anscheinend ständig wie-
derkehrende Wandel in die hinteren
Ränge versetzt.
Ich möchte das nicht akzeptieren und
glaube fest daran, dass wir aus einer Po-
sition der Stärke mehr erreichen kön-
nen als durch einen Neustart. Mit Elan,
Freude und viel Energie werde ich alles
dafür tun, einen kleinen, bescheidenen
Beitrag zu leisten, dass wir die Transfor-
mation unserer wichtigen Industrien
erfolgreich bewältigen und neue Indus-
trien und Geschäftsmodelle weltweit
nachhaltig etablieren können. Es gibt
viele und immer mehr positive Beispie-
le, die mich hoffnungsvoll stimmen.
Aber es müssen mehr werden. Wir soll-
ten etwas weniger philosophieren und
kritisieren und mehr umsetzen und
handeln. Vom Chef-Bedenkenträger der
Welt zum Umsetzungsweltmeister. Das
ist meine Vision, und an der arbeite ich
mit größter Leidenschaft.
TJosef Brunner ist
Vorstandsvorsitzender von Relayr
Neuanfang
im Land des
„Ja, aber“
Um die Transformation seiner Industrie zu
bewältigen, muss Deutschland seine Kultur der
Bedenkenträgerei überwinden. Dazu sollte es
weniger philosophieren und mehr handeln,
fordert Josef Brunner
ES GEHT UM NICHTS
GERINGERES ALS DIE
NEUERFINDUNG DES
EIGENEN
GESCHÄFTSMODELLS
,,
London,
England
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