Die Zeit - 26.09.2019

Er spaltet die Familie

Siemens läutet den Abschied vom mächtigen Chef Joe Kaeser ein. Mit ihm wird der Konzern in seiner heutigen

Form verschwinden – und die Frage ist: Was kommt nun? VON ROMAN PLETTER

E

inmal in diesem Frühjahr be-

sucht Siemens-Chef Joe Kae-

ser in Sacramento an der kali-

fornischen Küste eine Zugfa-

brik seines Weltreiches. Wie

stets auf Staatsbesuch trifft er

auch hier nach den Managern

der Fabrik eine Gruppe sogenannter Toptalen-

te. Die jungen Leute haben sich in einem

dunklen Konferenzraum um einen großen

Tisch versammelt und stellen ihrem Vorstands-

vorsitzenden, der kurz zuvor noch den US-

Außenminister getroffen hat, allerlei Fragen.

Wen von den politischen Führern mochten

Sie am liebsten?

»Queen Elizabeth. Sie ist eine beeindrucken-

de Persönlichkeit, die ich sehr bewundere.

Leute wollen oft ein Selfie mit mir. Und das ist

okay. Manchmal denke ich mir dann: Mit wem

würde ich am liebsten ein Selfie machen? Und

das wäre sie.«

Wie können wir verhindern, dass es uns er-

geht wie General Electric?

General Electric, das muss man dazu wissen,

war einmal der größte Siemens-Konkurrent.

Heute ist der US-Konzern ein Sanierungsfall.

Wie also dieses Schicksal verhindern? Kaeser

spricht vor den Talenten von seiner Strategie

»Vision 2020plus«, mit der er die Siemens-

Zukunft sichern wolle, und gibt die Losung aus:

»Nicht arrogant werden, den Kopf unten halten.«

Der US-Außenminister und die Queen als

Peergroup und die Rettung des Konzerns vor

dem Untergang als Mission – das ist ohnehin

schon eine ambitionierte Jobbeschreibung, die

für Siemens-Chefs mit Regierungskunden in fast

allen Ländern der Erde und Hunderttausenden

Mitarbeitern seit je Alltag ist. Bei Joe Kaeser

kommt manchmal erschwerend hinzu, dass er

in der Disziplin Kopf-unten-Halten noch ein

bisschen üben muss.

Seit vergangener Woche ist klar: Viel Zeit

bleibt ihm nicht. Der Siemens-Aufsichtsrat hat

am Mittwoch Personalentscheidungen getroffen,

die die Frage aufwerfen, wann der Mann an der

Spitze einem Nachfolger das Feld überlassen wird.

Es geht dabei um mehr als eine einfache Per-

sonalie. Tatsächlich ist Siemens der letzte in einer

einst langen Reihe von Konzernen, die als indus-

trielle Gemischtwarenläden die Wirtschaftswelt

geprägt und Millionen Menschen Arbeit gege-

ben haben. Kaesers Nachfolger wird Siemens

nicht mehr auf diese Weise führen können.

Andreas Willi nennt das Unternehmen

einen »Überlebenden« aus einer vergangenen

Zeit. Seit 19 Jahren beobachtet er Siemens als

Analyst für die Investmentbank JP Morgan. Es

gibt wenige Experten, die Geschichte und Ge-

schäfte des Konzerns so gut kennen wie er.

Auch mit den großen Konkurrenten hat er sich

beschäftigt, die wie Siemens von der Glühbir-

ne bis zum Kraftwerk alles bauten, was mit

Strom zu tun hatte. Doch die gibt es heute

nicht mehr.

Willi sagt: »Von all den Konglomeraten, die

mit Glühbirne und Stromerzeugung begonnen

haben wie General Electric und Westinghouse

in den USA, wie Siemens und die AEG in

Deutschland, wie GEC in Großbritannien, wie

Alstom in Frankreich, wie Toshiba in Japan –

von all diesen Unternehmen ist eigentlich nur

Siemens heute noch ein relativ profitables und

erfolgreiches Unternehmen mit Relevanz in den

wichtigen Märkten der

Elektrifizierung.«

Philips? Betreibt noch

die Gesundheitstechnik,

die Lichtsparte ist ver-

kauft. GEC? Praktisch

bankrott. Alstom? Nur

noch Transport. AEG?

Pleite und zerlegt. Wes-

tinghouse? Zerlegt.

In dieser Welt ist Sie-

mens ein Dinosaurier, der

überlebt hat und verloren zwischen Bulle und

Bär vor der Börse steht. Aus Sicht von Willi hat

der Konzern »eine Struktur, die nicht mehr die

Berechtigung hat zu existieren, weil es die Sy-

nergien von früher nicht mehr gibt aus Energie

und Strom und damit verbundenen Geräten«.

Eine Struktur ohne Existenzberechtigung?

Und das bei einem Unternehmen, dessen Chef

eine Art Außenminister der deutschen Industrie

ist? Zu dessen Bedeutung dem ehemaligen Wirt-

schaftsminister Sigmar Gabriel zuerst ein Besuch

mit Kaeser beim Präsidenten Ägyptens einfällt?

Von dem Gabriel erzählt: »Der Präsident wollte

offenbar unbedingt dieses deutsche Unterneh-

men. Fast so, als habe er mit Deutschland einen

Vertrag gemacht. Das war Pars pro Toto. Das

Unternehmen für das Land.«

Nationaler Stolz und Tradition sind an der

Börse keine Kategorien. Was zählt, ist die Zu-

kunft. Willi und seine Kollegen glauben nicht

an die von Gemischtwarenläden.

»Ein Konglomerat«, sagt Willi, »kann ja nicht

so gut und effizient geführt sein wie ein pure

play.« Ein pure play, ein reines Spiel, erkannten

Willi und seine Kollegen im Siemens-Konzern

irgendwann nur noch in den digitalen Industrien

und der Infrastruktur. »Was nicht reinpasste«,

sagt Willi, »das sind Gesundheitstechnik und

Kraftwerkssparte. Darum ist die Entscheidung,

beide separat zu führen, mit einem direkten Zu-

gang zum Kapitalmarkt, auch richtig.«

Kaesers Vision 2020plus liefert Willi und

dem Kapitalmarkt genau das. Nach sechseinhalb

Jahren an der Spitze führt Kaeser ein geteiltes

Reich. Er hat den Konzern, der seit dem Bau

erster Telegrafenanlagen vor 172 Jahren eine ein-

zige Geschichte von Metamorphosen ist, selbst

für dessen Verhältnisse radikal filetiert.

Wo früher unter einem Dach verschiedene

Sparten sich gegenseitig halfen, wenn es etwa

bei den Kraftwerken besser lief als bei den

Zügen oder Telefonen,

gibt es nun mehr oder

weniger unabhängige Fir-

men: die Medizintechnik

unter dem Namen Healt-

hineers (schon eigenstän-

dig an der Börse, Siemens

hält Anteile), die Kraft-

werke (werden gerade vom

Konzern getrennt, kom-

men mit der Windkraft an

die Börse und erhalten

vielleicht auch einen ulkigen Namen) und die

digitale Industrie plus die Mobilität (heißen bis-

lang weiter Siemens, wobei die Mobilität viel-

leicht auch bald eigenständig wird).

Fokussierte Unternehmen seien in dieser

schnellen digitalen Welt besser aufgestellt, um

zu überleben, sagt Kaeser. Der Druck von Willis

Kollegen und Investoren, den komplizierten

Konzern zu entflechten, tat sein Übriges. Kaeser

sorgte sich, davon sprach er oft, dass sie mit sei-

nem Unternehmen sonst umgehen würden wie

mit Thyssenkrupp. Dass sie ihn in die Aufspal-

tung treiben. Den genauen Unterschied zu der

von ihm selbst betriebenen Zerschlagung kann

allerdings auch Kaeser nicht so richtig erklären.

Die Frage ist: Was bleibt?

Zuletzt sprach der Vorstandschef ab und an

von einem Erbe, das er hinterlassen wolle. Ihm

scheint so etwas wichtig zu sein. Er ist ja auch ein

Mann, der privat in Wald investiert, was bedeu-

tet, dass er vielleicht nicht mehr leben wird, wenn

seine Kinder die Bäume schlagen. Heute fährt

er nur manchmal mit einem Quad, einer Art

vierrädrigem Geländemotorrad, hindurch.

Die Frage nach Kaesers Erbe als Konzernchef

ist komplizierter. Es wird einerseits darum gehen,

was die Investoren später an Gewinnen ernten.

Es wird aber auch eine Rolle spielen, ob er als der

Mann in Erinnerung bleiben wird, der Siemens

in drei erfolgreiche Unternehmen überführt hat,

die vielen Menschen Arbeit geben und von de-

nen eines vielleicht sogar noch Siemens heißt –

oder ob Siemens dann wie die AEG-Philips-

Alstoms ein Schatten seiner selbst sein wird. Es

geht dem an seiner Außenwirkung nicht uninte-

ressierten Chef also auch um sein Bild in der, nun

ja, Geschichte. Dabei ist es komplizierter gewor-

den, dieses Bild in klaren Konturen zu zeichnen,

seit der Kapitalmarkt für einen Vorstandschef

nicht mehr das einzige Maß aller Dinge sein soll.

Der Siemens-Umbau fällt nämlich mit einer

Debatte zusammen, die Chefs großer US-Kon-

zerne zurzeit zumindest vorgeben zu führen:

Kürzlich haben einige von ihnen in einem Mani-

fest den in der Managementlehre lange Zeit

dominanten Gedanken kritisiert, dass sie vor

allem den Aktionären dienten. Einer der neuen

Wortführer ist Larry Fink, der Chef des Invest-

mentkonzerns Blackrock, der auch Anteile an

Siemens hält. Kaeser trägt manchmal Manschet-

tenknöpfe in Hundekopfform, die Fink ihm

geschenkt hat. Er spricht auch gerne wie Fink von

purpose, dem tieferen Zweck, den ein Unterneh-

men habe. Dass eben nicht das Geschäft selbst

Zweck des Geschäfts sei, sondern etwa jener der

Medizintechnik die Gesundheit von Menschen.

Dazu hat Kaeser vor ein paar Monaten einen

»inklusiven Kapitalismus« gefordert. Dieser

müsse die soziale Drift zwischen Arm und Reich

in den Griff kriegen, wobei da in Bezug auf

Kaesers eigene Entlohnung noch Raum für Ver-

besserungen ist – auch wenn er selbst gerne allen

Ernstes sagt, seine fast zehn Millionen Euro

Jahresgehalt seien ein verhältnismäßiger Lohn.

Insofern steht Kaesers Rede vom inklusiven

Kapitalismus ebenso wie die Kritik seiner Kolle-

gen am Shareholder-Value für den Wunsch,

nicht nur als renditegetriebene Millionäre wahr-

genommen zu werden. Es folgt daraus aber ge-

meinhin nichts, was ihnen selbst wehtut. Und

mit den Konglomeraten schaffen sie etwas ab,

was vielen Beschäftigten zumindest ein Gefühl

Joe Kaeser ist seit

2013 Vorstandschef

der Siemens AG

Die Investoren

glauben nicht

mehr an Gemischt-

warenläden

Fortsetzung auf S. 22

Künftige Siemens AG

Das neue

Siemens-Reich

Umsatz 2018 der verschiedenen

Unternehmensbereiche

Digitale

Industrien

(digitale Fabrik,

Fabriksteuerung)

Bahntechnik

Intelligente

Infrastruktur

(Stromnetz-

steuerung,

smarte

Gebäude)

Siemens Healthineers

Medizintechnik (Börsengang März 2018)

Gas und Energie

Kraftwerke, Öl- und Gastechnik

(geplanter Börsengang 2020)

13,4

Mrd. €

15,6

Mrd. €

14,4

Mrd. €

8,8

Mrd. €

ZEIT-GRAFIK/Quelle: Siemens

Überleitung/Konsolidierung: –2,3 Mrd. €

30,0

Mrd. €

Prognose

Foto: Thomas Pirot für DIE ZEIT; ZEIT-GRAFIK/Quelle: Siemens

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