Die Zeit - 03.10.2019

fen, auch wenn die Ostprodukte gar nicht

schlechter waren. Und natürlich hatte in den Be-

trieben keiner eine Ahnung davon, wie man

Kunden akquiriert, wie man mit denen umgehen

muss. Das hatte davor ja nie eine Rolle gespielt.

Da hatte man halt produziert und gemacht.

Johannes Ludewig: Wir hatten keine Illusionen

über den Zustand der DDR-Wirtschaft. Schon

in den Verhandlungen zur Währungsunion, als

wir mit den ostdeutschen Kollegen zusammen-

saßen, hatten die gesagt: Ein Drittel ist wettbe-

werbsfähig, ein Drittel kann man vergessen, die

Betriebe muss man abschreiben, also schließen,

und ein Drittel, na ja, wenn man da massiv in-

vestiert, dann geht das. Aber das war vor dem

Ende der Sowjetunion. Das, was die DDR-Wirt-

schaft damals aufrechterhielt, war die Verbin-

dung in den Ostblock, die Sowjetunion war der

größte Abnehmer von DDR-Produkten. Dann

löste sich Ende 1991 auf einmal die Sowjetunion

auf – und damit auch das ganze Geflecht der

gegenseitigen Wirtschaftsbeziehungen. Plötzlich

ging für die DDR-Betriebe nahezu nichts mehr.

Ende 1991 war der absolute Tiefpunkt.

Eckhard Netzmann: In unseren Montagsrun-

den habe ich meinen Leuten immer gesagt, wie

ernst es ist und was auf uns zukommen wird. Ein

großes Thema war die mangelnde Produktivität.

Aber: Wir glaubten wirklich, dass wir mit unse-

rem Wissen und mit ungefähr der Hälfte der

Leute eine Chance gehabt hätten. In Tschechien,

in Bulgarien, überall standen ja Kraftwerke, mit

denen wir uns sehr gut auskannten. Und natür-

lich hatte ich gehofft, dass wir zum Zuge kom-

men, wenn im Osten Deutschlands Kraftwerke

gebaut werden. Aber da wusste ich eben noch

nicht, dass wir plattgemacht werden sollten.

Unter Brigit Breuel erhöht die Treuhand

noch einmal das Tempo. Je schneller, desto

besser, desto effizienter wird nun zum

regelrechten Mantra der Manager.

Gleichzeitig schließen immer mehr Betriebe.

Bis 1993 verlieren im Osten rund drei

Millionen Menschen ihre bisherigen Jobs.

Maria Breitfeld-Markowski: Anfangs hieß es

in der Treuhand noch, dass keinesfalls Gelder für

den Personalabbau zur Verfügung gestellt werden

sollten. Aber dann merkte man langsam, wie

viele Leute tatsächlich in den einzelnen Kombi-

naten, Werken, wo auch immer, beschäftigt wa-

ren – und wie wenige man möglicherweise brau-

chen würde. Und dann hat man festgestellt, okay,

wenn wir jetzt also nur noch höchstens 40 Pro-

zent der Beschäftigten brauchen, was machen wir

denn dann mit den restlichen 60 Prozent?

Schmeißen wir die raus? Und wenn wir sie raus-

schmeißen, dann passiert das ja nicht nur in

einem Betrieb, dann passiert das vielhundertfach,

überall im Land. Und dann haben wir plötzlich

eine sehr große Menschenmenge, die mit Sicher-

heit sehr, sehr unzufrieden ist. Und das war dann

politisch nicht gewollt. Und so hat sich die Situa-

tion gedreht, und man kam zu der Überzeugung,

den Personalabbau finanziell zu begleiten, wie es

so schön hieß. Meine Aufgabe war es, dafür zu

sorgen, dass das Geld in den Betrieben ankam.

Ich habe insgesamt 8,5 Milliarden Mark an die

Treuhandunternehmen ausgereicht, damit die

ihre Sozialpläne finanzieren konnten.

Johannes Ludewig: Allein in den ersten drei

Jahren ging ungefähr die Hälfte aller Industrie-

arbeitsplätze verloren, eine unglaublich große

Zahl. Selbst dort, wo die Treuhand erfolgreich

restrukturiert hat, mussten Leute entlassen wer-

den, einfach weil bei gleicher Produktionsleis-

tung die Produktivität so viel höher war. Sehr

viele Leute verloren ihren Arbeitsplatz. Das darf

man nicht vergessen.

Maria Breitfeld-Markowski: Es hat in den So-

zial plänen eine vertragliche Begrenzung gegeben,

einen Maximalbetrag von 5000 Mark, egal wie

lange man gearbeitet hatte, selbst wenn es teil-

weise 30 oder 40 Jahre waren. Im Vergleich zum

Westen war dieser Betrag ein Witz. Aber wenn

man die Sozialpläne nach westdeutschen Maß-

stäben gemacht hätte, dann wären sie nicht mehr

bezahlbar gewesen. Daher die Deckelung. Das

war natürlich eine schreiende Ungerechtigkeit.

Und die Ostdeutschen haben auch nicht gewusst,

welche Möglichkeiten überhaupt bestanden.

Helmuth Coqui: Ab Frühsommer 1991 zeigte

sich ganz deutlich, wie falsch die Idee war, die

Betriebe erst in GmbHs oder AGs umzuwandeln

und dann als Ganzes an Investoren zu verkaufen.

Denn die meisten waren gar nicht am Erhalt der

Arbeitsplätze interessiert. Ihnen ging es vor allem

um die Grundstücke, die diese Betriebe besaßen.

In der DDR hatte es keinen Preis für Grund und

Boden gegeben, und so hatten die meisten Be-

triebe einen riesigen Immobilienbesitz. Da gab es

Grundstücke in Innenstadtlagen, die nach der

Wende auf einmal sehr begehrt waren. Und al-

lein um diese Grundstücke ging es den Investo-

ren. Da kam also jemand und versprach, einen

Betrieb zu übernehmen, samt Grundstück und

200 Arbeitsplätzen, und er sichert zu, die Arbeits-

plätze ein Jahr zu erhalten. Aber nach dem Jahr

standen die Leute dann auf der Straße. Und der

Käufer hatte das Grundstück. Das Problem für

uns war also nicht so sehr, Investoren anzulo-

cken, sondern den einen herauszufinden, der

nicht nur die Immobilie wollte.

Eckhard Netzmann: Die Masse der Entschei-

dungen lief nicht darauf hinaus, die Betriebe zu

sanieren, sondern zu filetieren. Und es gab in

der Treuhand eine Vielzahl von Vertretern re-

nommierter und gestandener Unternehmen aus

den alten Bundesländern, die ihren alten Fir-

men kontinuierlich zuarbeiteten. Die haben

sich ganz genau angeschaut, welche Teile eines

Ost-Betriebs in das Gefüge ihres alten Unter-

nehmens passten und welche Teile man ver-

nichten musste, damit sie nicht in die Hände

eines Konkurrenten fielen. Über ihre Leute in

der Treuhand sind die Westfirmen ganz schnell

an die Kundenkartei und andere sensible Daten

gekommen. Die wussten alles.

Ken-Peter Paulin: Das war doch der große

Vorteil der DDR, dass sie nebenan den großen

Bruder hatte, den viermal so großen Bruder:

Die Substanz des Westens hat den Aufbau Ost

erst ermöglicht. Und es passte ja auch wunder-

bar zwischen beiden Seiten: Die Kultur stimmte

einigermaßen, die Sprache stimmte sowieso, es

konnten alle miteinander reden. Plus: Parieren

hatten die Ossis gelernt. Und die Westler, be-

haupte ich einfach, wussten etwas mehr, wie

man in der Industrie mit Arbeitskräften um-

geht. Klare Ansagen waren im Osten davor ja

nicht so üblich gewesen.

Eckhard Netzmann: Meine Kraftwerksanla-

genbau AG ist ganz langsam ausgeblutet. Am

Ende musste ich mangels Aufträgen und man-

gels Arbeit immer mehr Leute entlassen. Und

irgendwann war es vorbei. Niemand hatte ein

Interesse daran, uns zu helfen.

Maria Breitfeld-Markowski: Ein ums andere

Mal haben Betriebsräte bei mir angerufen und

gesagt, das geht nicht, wir bekommen für unsere

Leute nur soundso wenig, die brauchen aber

mehr, denn wir haben hier diese und jene speziel-

le Situation. Die waren am Jammern – das ist

nicht abfällig gemeint – und haben versucht, für

ihre Kollegen noch irgendwas herauszukitzeln.

Und ich konnte immer nur sagen, tut mir leid,

ich kann nicht mehr geben, ich reiche Sie noch

mal weiter ins andere Direktorat, ob da irgend-

eine Härtefallregelung möglicherweise greift. Die

haben dort vielleicht auch was möglich gemacht,

das weiß ich nicht. Mir waren tatsächlich die

Hände gebunden. Und da knabbert man dann

schon dran, das war eine enorme Belastung.

Brigitta Kauers: Die Stimmung war nicht gut,

und wenn man bei der Treuhand arbeitete, dann

gehörte man plötzlich zu dem Haufen, der an

allem schuld sein sollte. Ich habe damals in Berlin

in Prenzlauer Berg in einer Erdgeschosswohnung

gewohnt. Niemand im Haus wusste, wo ich ar-

beite. Ich hatte einfach Angst, dass man mir die

Fensterscheiben einschmeißt. Wenn ich gefragt

worden wäre, wo ich morgens hingehe, hätte ich

gesagt, ich habe an der Uni zu tun, was nicht ein-

mal gelogen gewesen wäre. Denn ich habe zur

gleichen Zeit ein Abendstudium in Jura gemacht

und kam abends zumindest zweimal in der Wo-

che von der Uni nach Hause.

Helmuth Coqui: Wir haben mit einer unge-

heuren Machtfülle direkt ins Leben von Tausen-

den Menschen eingegriffen. Wir haben auch

Hoffnungen begraben. Das war etwas, das ich

in all meinen vorangegangenen Jobs in dieser

Intensität so nie erlebt hatte. Ich war Ende 50

und war zur Treuhand gegangen, weil ich auch

Lust auf diese ungewöhnliche Aufgabe hatte.

Aber dass die Emotionen bis in die eigene Fami-

lie reinschwappen, dass einen die eigenen Kin-

der fragen, Mensch, was macht ihr denn da

eigentlich?, dass das alles so läuft, war vorher

nicht klar. Und vielleicht hat es wirklich ein

paar Jahrzehnte der Stille gebraucht, bis man

sich damit noch einmal aufs Neue auseinander-

setzen, das Ganze irgendwie verarbeiten kann.

Johannes Ludewig: Wenn ich aus Ostdeutsch-

land zurück nach Bonn kam, habe ich meinen

Leuten im Kanzleramt und später im Bundes-

wirtschaftsministerium immer gesagt, seid froh,

wieder ein Tag ohne Betriebsbesetzung. Mich hat

das gewundert, angesichts dessen, was wir den

Leuten zugemutet haben und zumuten mussten.

Im Westen hätten die Arbeiter längst ihren Be-

trieb besetzt und gesagt, wir machen nicht mehr

mit, ihr müsstet jetzt eine Lösung für uns finden.

Das gab es in Ostdeutschland, von ganz wenigen

Ausnahmen abgesehen, nicht.

Ende 1992 sind fast vier Fünftel aller

Betriebe privatisiert oder stillgelegt. Bis

dahin hatte es nur wenige bundesweite

Proteste gegeben. 1993 aber brechen die

ersten großen Skandale auf. In Halle wird

ein Bestechungsfall enthüllt: Eine Gruppe

von Managern, Investoren und Gewährs-

männern hat einander DDR-Betriebe weit

unter Wert zugeschoben.

Maria Breitfeld-Markowski: Dann kam Bi-

schofferode. Der Aufstand der Bergleute aus dem

Kalibergbau. Es gab Hungerstreiks. Eines Tages

besetzten sie die Straßenkreuzung vor dem Ge-

bäude der Treuhand in Berlin. Sie waren viel-

leicht 50 oder 60. Gleich in der Nähe war ein

Supermarkt, dort haben sie sich Tomaten und

Eier besorgt und dann aufs Gebäude geworfen.

Draußen war es heiß, wir hatten die Fenster

offen. Dann sind die Eier durch die offenen

Fenster geflogen, eins nach dem anderen, und

• patsch! – innen gegen die Bürowände ge-
  klatscht. Das Zeug floss die Wände nur so runter.
  Brigitta Kauers: Wir waren drin im Haus und
  kamen nicht mehr raus. Ich fühlte mich nicht
  bedroht. Die Leute draußen haben mir leid ge-
  tan. Wir hatten bei uns in der Zentrale ja auch
  viel mit ausländischen Delegationen zu tun, mit
  Leuten aus Russland, Rumänien oder sonst wo-
  her, und wenn die mitbekamen, dass ich DDR-
  Bürgerin war, fragten sie mich oft: Was emp-
  finden Sie jetzt? Und meine Antwort war dann:
  Mein Herz weint, und mein Kopf sagt, es geht
  nicht anders. Ich habe wirklich mitgefühlt mit
  den streikenden Bergleuten, ich war ja auch der
  Meinung, dass sie sich wehren müssen. An der
  Qualität des Kalisalzes auf der östlichen Seite
  kann es nicht gelegen haben. Aber so eine Stra-
  ßenblockade hat ja nichts gebracht.

Ende 1993 setzt der Bundestag einen

Untersuchungsausschuss zur Treuhand ein,

auf Antrag der SPD. Fast zehn Monate lang

befragt man dort Hunderte Zeugen.

Während die Regierungsparteien CDU und

FDP die Arbeit der Treuhand verteidigen,

beklagt die linke Opposition unternehmerische

Fehlschläge, überhöhte Beraterhonorare sowie

die fehlende Beteiligung Ostdeutscher.

Helmuth Coqui: Ich glaube, eines der Haupt-

versäumnisse war, dass wir viel zu wenig erklärt

haben. Wir hatten dafür einfach nicht die Zeit.

Und wir konnten es auch nicht richtig. Wir sind

in die Betriebe rein und haben den Leuten ver-

kündet, dass wir die Bude leider zumachen

müssen. Und wir haben das sehr ungeschickt

gemacht. Es ging ja in der Öffentlichkeit dau-

ernd darum, wie erfolgreich Marktwirtschaft

gegenüber dümmlicher Planwirtschaft ist, aber

diese Rechthaberei hat die Leute in den Betrie-

ben doch überhaupt nicht interessiert. Die hat-

ten einfach nur Angst um ihren Arbeitsplatz.

Und in der Planwirtschaft hatten sie einen Ar-

beitsplatz gehabt.

Ken-Peter Paulin: Ich habe in den Unterneh-

men, mit denen ich zu tun hatte, immer gesagt:

Jammert nicht rum, pennt nicht rum, entlasst

eure Leute, strickt euren Laden um. Die ganze

Privatisierung scheitert, wenn ihr eure Bude

nicht so sauber gekarrt habt, dass der Investor

sagt, okay, damit starte ich zumindest. Und da

hat es natürlich Ärger gegeben. Das mag aus

heutiger Sicht vielleicht hart klingen. Aber ich

glaube, es ging damals nicht anders. Ich wollte,

dass die sich selbst Gedanken machen – darü-

ber, was sie brauchen und welche Zukunft sie

für sich sehen. Und auf der Basis habe ich dann

vor Ort diskutiert.

Johannes Ludewig: Die Deutschen haben viele

Talente, aber ein Übermaß an Einfühlungsver-

mögen ist nicht darunter. Und genau das hätten

wir gebraucht. Ich bin in mehr als 100 Betrie-

ben gewesen und habe auch einige davon ein

Stück des Weges begleitet, und wenn Sie da so

Landsleute aus dem Westen erlebt haben, so

Auftritte von Managern aus dem Westen, dann

war man oft fassungslos. Helmut Kohl hat mal

gesagt: Der Stärkere hat immer die größere Ver-

antwortung. Aber das war vielen Leuten gar

nicht klar. Und ich glaube, diese psychologi-

schen Faktoren, wie man mit Menschen um-

geht, wie man für sie auch da sein muss, wie

man ihnen das Gefühl gibt, auf Augenhöhe zu

reden, ich glaube, das haben wir nicht so richtig

gut hinbekommen.

Eckhard Netzmann: Wir hatten den ökonomi-

schen Wettbewerb eindeutig verloren. Wenn du

in der Arbeitsproduktivität 30 Prozent zurück-

liegst, dann kannst du nicht mehr gewinnen.

Aber ich war als Generaldirektor eben auch für

weit mehr verantwortlich als nur für den Kraft-

werksanlagenbau und für betriebswirtschaftliche

Kennziffern. Ich habe dafür gekämpft, dass es ein

ordentliches Kulturangebot gab, dass Kinder ins

Kinderferienlager konnten und dass Schüler eine

Ausbildung oder einen Studienplatz bekamen.

Maria Breitfeld-Markowski: Alles, was in der

DDR existiert hatte, wollte man jetzt nicht

mehr, es musste abgeschafft werden. Ganz

schnell. Heute, 30 Jahre später, heißt es auf ein-

mal, Betriebskindergärten sind vielleicht gar

nicht so doof und Ärztehäuser, früher hießen sie

Poliklinik, auch nicht. Aber damals hat man al-

les beiseitegestoßen und umgerissen. Voreilig

und dumm.

Johannes Ludewig: Wir haben den Leuten mehr

zugemutet, als man eigentlich zumuten darf. Das

muss man klar sagen. In Westdeutschland hatten

wir nie eine vergleichbare Situation gehabt, eine

so dramatische Restrukturierung in so kurzer

Zeit. Und Arbeit ist für den Menschen eben

mehr, als nur Geld zu bekommen. Im Osten war

der Betrieb der Kern des gesellschaftlichen Le-

bens, der persönliche Bezugspunkt, ein wichtiger

Teil des Miteinanders. Und als der Betrieb

schloss, war auf einmal alles weg.

Brigitta Kauers: Ein Problem war der enorme

Zeitdruck. Man hat versucht, das alles inner-

halb von drei, vier Jahren hinzukriegen, das war

völlig irre. Ungünstig war zum Beispiel, dass der

Maschinenbau weltweit in einer Absatzflaute

war, gerade zu dem Zeitpunkt, als die Treuhand

versuchte, die DDR-Maschinenbaubetriebe zu

privatisieren. Da hätte man auch sagen können,

nun warten wir doch mal, bis wir insgesamt aus

der Flaute rauskommen, bis die Konjunktur

wieder anspringt, und dann gelingt es besser, die

Betriebe zu privatisieren. Man hätte sich viel

mehr Zeit nehmen müssen.

Ken-Peter Paulin: Ich habe meinen Laden un-

ter hohem Dampf gefahren, mit hoher Belas-

tung und auch extremem Arbeitsanfall, weil ich

einfach auch gesagt habe, besser, man wird nicht

gleich zu sehr beamtet, sondern man wühlt sich

durch diesen Haufen durch. Das war der einzig

vernünftige Weg. Da ging vielleicht auch man-

ches nicht in Ordnung. Aber die Firmen so

schnell wie möglich in private, interessierte

Hände zu entlassen war einfach das Beste. Da

führte nichts dran vorbei.

Am 31. Dezember 1994 schraubt Birgit

Breuel das Firmenschild an der Berliner

Treuhandzentrale ab – ein Termin für die

Presse. Aber die Geschichte der Treuhand

endet nicht an jenem Tag. Ein Großteil des

Personals wechselt nahtlos in die neu

geschaffene Bundesanstalt für vereinigungs-

bedingte Sonderaufgaben, eine gewöhnliche

Behörde, die noch bis 2003 Restfälle

abarbeitet und über die Einhaltung der

Privatisierungsverträge wacht. Und auch

wenn der Name der Treuhand aus der

Öffentlichkeit verschwindet – im Osten

Deutschlands gären die Erinnerungen weiter.

Johannes Ludewig: Es war schon richtig, dass

man ein Enddatum setzt. Aber vier Jahre deck-

ten nicht die Wirklichkeit ab, nicht die wirklich

schwierigen Fälle wie Chemie und Stahl und

Werften und was die Treuhand da alles so im

Portefeuille hatte. Das ist einer der wenigen

Punkte, wo ich mich damals in der Regierung

nicht durchgesetzt habe. Frau Breuel hatte sich

sehr stark auf diese vier Jahre versteift. Das war

unrealistisch und damit irgendwie auch unehr-

lich. Und unehrlich ist immer schwierig. Sie

dürfen nämlich in einem solchen Umbruch-

prozess keinen Eindruck erwecken, der von der

Wirklichkeit gar nicht gedeckt ist. Dafür sind

die Leute vor Ort viel zu intelligent. Es gab

dann ja Ende 1994 diese schöne Szene, als Frau

Breuel am Gebäude der Treuhandanstalt in Ber-

lin das Schild abschraubt, und damit den Ein-

druck vermittelte, als sei die Arbeit getan. Doch

draußen im Land waren Zehntausende, viel-

leicht Hunderttausende von Menschen, die aus

ihrem Alltag genau wussten, dass die Arbeit

nicht getan war. Ein fundamentaler Fehler!

Brigitta Kauers: Am Ende der Treuhand 1994

hatten wir ungefähr 200 Milliarden D-Mark für

die Sanierung der Betriebe ausgegeben. Das

klingt enorm viel. Aber wenn man bedenkt, wie

viel staatliche Fördermittel die alte Bundesrepu-

blik zum Beispiel für die Steinkohle ausgegeben

hat, dann wirkt die Summe doch gleich ganz an-

ders. Das waren nämlich mehr als 200 Milliarden

Euro. Das galt halt als notwendig, um nach der

Zerstörung nach dem Krieg – Deutschland lag ja

am Boden – den Aufschwung zu schaffen; um

sich auf dem Weltmarkt zu behaupten und die

Industrie zu erhalten. Da hat es in der Bundesre-

publik überhaupt keine Diskussion gegeben, ob

das zu teuer ist. Aber als es darum ging, Ost-

deutschland auf den Weg zur Marktwirtschaft zu

bringen, da musste alles ganz schnell gehen, weil

es sonst zu teuer wird. Und das halte ich für ein

vorgeschobenes Argument.

Johannes Ludewig: Sie können eine ganze

Volkswirtschaft nicht zehn oder zwanzig Jahre

lang subventionieren und sagen, so, macht mal

alle weiter wie bisher, und die Differenz bezahlen

wir. Vor allem dann nicht, wenn die Bevölkerung

die eigenen Produkte nicht mehr kauft und sich

»Sie können eine ganze

Volkswirtschaft nicht zehn

oder zwanzig Jahre lang

subventionieren«

Johannes Ludewig,

Chef berater von Helmut Kohl

»Wir hatten den

ökonomischen

Wettbewerb eindeutig

verloren«

Eckhard Netzmann,

Kombinatsdirektor VEB Kraftwerksanlagenbau

»Man hat versucht, das

alles innerhalb von drei,

vier Jahren hinzukriegen,

Das war völlig irre«

Brigitta Kauers,

Treuhand-Mitarbeiterin

»Eines der Haupt-

versäumnisse war,

dass wir viel zu wenig

erklärt haben«

Helmuth Coqui,

Treuhand-Manager

»Damals hat man

alles beseitegestoßen

und umgerissen.

Voreilig und dumm«

Maria Breitfeld-Markowski,

Treuhand-Mitarbeiterin

Das abgeschriebene Land

Fortsetzung von S. 25

Illustration: Karlotta Freier für DIE ZEIT

26 WIRTSCHAFT 2. OKTOBER 2019 DIE ZEIT N

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