Handelsblatt - 04.10.2019

Die besten deutschen Unternehmen

WOCHENENDE 4./5./6. OKTOBER 2019, NR. 191

51

Christian Rickens Hamburg

A

n einem sonnigen Septemberdiens-

tag hat die Jungheinrich AG in ihre

Firmenzentrale geladen. Ein Gebäu-

de, das mit seinen lichten Glaswän-

den und weißen Kunststoffpanelen

auch in Bangalore oder San José stehen könnte

statt in Hamburg-Wandsbek. Zu feiern gibt es einen

Stabwechsel: Der langjährige Vorstandschef Hans-

Georg Frey übergibt an den Nachfolger Lars Brzos-

ka, der den CEO-Posten zusätzlich zu seinem bishe-

rigen Amt als Technikvorstand übernimmt.

„Jungheinrich vergaß nicht die Heimat, als das

Outsourcing modern wurde“, lobt Festredner Olaf

Scholz. Nach der Ansprache des Vizekanzlers soll

eigentlich Kent Nagano auftreten, doch der Elbphil-

harmonie-Dirigent verspätet sich. Das angekündig-

te Quintett spielt seinen Brahms ohne musikalische

Leitung. Erst bei den letzten Klängen betritt Naga-

no den Saal und nimmt wenig später den obligato-

rischen Blumenstrauß in Empfang.

Dass der Stargast zu spät zur Firmenfeier er-

scheint, klingt zunächst nach einer kleinen Kalami-

tät. Aber auf den zweiten Blick passt die Episode

ziemlich gut zu der Entwicklung, die Jungheinrich

in den vergangenen zehn Jahren genommen hat:

Das Ensemble kann jetzt auch ohne Dirigenten

spielen. Den Wirtschaftsboom der vergangenen

zehn Jahre hat die familienkontrollierte Aktienge-

sellschaft für einen radikalen Umbau ihres Manage-

mentteams genutzt. Oberstes Ziel: mehr internes

Unternehmertum, bessere Führungskultur.

Die Zahlen sprechen für den Erfolg dieser Strate-

gie. Der Umsatz des Spezialisten für Gabelstapler

und Lagersysteme hat sich von Anfang 2009 bis

2019 mehr als verdoppelt, der Nettogewinn stieg

um 100 Prozent. Über 8 000 neue Arbeitsplätze

wurden neu geschaffen, davon die Hälfte in

Deutschland. „Die Entwicklung der Jungheinrich

AG in den vergangenen zehn Jahren zeigt beispiel-

haft, was die erfolgreichsten deutschen Unterneh-

men ausmacht“, sagt Ralf Moldenhauer, Senior

Partner bei der Unternehmensberatung Boston

Consulting Group (BCG). In einer Studie haben Mol-

denhauer und sein vierköpfiges Team aus 153 bör-

sennotierten deutschen Unternehmen mit mehr als

500 Millionen Euro Umsatz jene zehn herausgefil-

tert, die sich in den Geschäftsjahren 2009 bis ein-

schließlich 2018 am besten entwickelt haben.

Es ist Deutschlands unternehmerische Elite, ge-

ordnet nach strengen und nachvollziehbaren Krite-

rien. Zu den Gewinnern zählen Firmennamen, die

nicht jedem sofort in den Sinn kommen würden.

So steht auf dem ersten Platz die Siltronic AG, die

Siliziumplatten für die Halbleiterbranche herstellt.

Die Silbermedaille erringt Infineon. Der Konzern

arbeitet ebenfalls in der Halbleiterbranche und

schafft es als einziger Dax-Wert unter die Top Ten.

Auf den Rängen danach folgen Pharma- und Labor-

zulieferer Sartorius sowie Jungheinrich (siehe Ta-

belle auf S. 52).

Zwei Kriterien entscheiden. Zum einen die Ver-

besserung der Marge im operativen, um Sonder-

einflüsse bereinigten Geschäft (Ebitda) zwischen

2009 und 2018. Zum anderen der Total Sharehol-

der Return im selben Zeitraum, also die absolute

Wertsteigerung, die Anleger mit der Aktie des Un-

ternehmens erzielen konnten. Der Total Sharehol-

der Return setzt sich zusammen aus der Kursstei-

gerung der Aktie und den Dividendenzahlungen.

„Die Finanzkrise und die darauffolgende Rezession

2009 war eine Art gemeinsamer Nullpunkt für alle

Unternehmen“, sagt Moldenhauer, der sich vor al-

lem als Restrukturierungsexperte einen Namen ge-

macht hat. „Unsere Studie zeigt, wie gut die Unter-

nehmen die Krise bewältigt und den anschließen-

den Aufschwung genutzt haben.“

Dabei liefere die Entwicklung der Ebitda-Marge

eher eine rückwärtsgewandte Betrachtung (Mol-

denhauer: „Wie gut hat sich das Geschäft entwi-

ckelt?“). Der Total Shareholder Return weise eher

nach vorn und zeige, welchen Unternehmen am

Kapitalmarkt auch in Zukunft profitables Wachs-

tum zugetraut wird. Unternehmen aus der Finanz-

und Immobilienbranche sind wegen der fehlenden

Vergleichbarkeit ihrer Kennzahlen nicht mit in das

Ranking eingeflossen.

Bei keinem der zehn bestplatzierten Unterneh-

men ist BCG nach Handelsblatt-Recherchen derzeit

als Berater aktiv. Ob die Aktien der zehn Unterneh-

men auch zu den heutigen Kursen noch einen Kauf

wert sind, analysieren wir ab Seite 55.

Wie haben die besten deutschen Firmen das

Comeback nach der Finanzkrise geschafft? Was

kann man aus ihrem Erfolg lernen? Kurz gesagt: Es

kommt auf eine klare Strategie an, die zum jeweili-

gen Unternehmen passt – und vor allem auf deren

entschlossene Umsetzung auch außerhalb einer

unmittelbaren Krisensituation. Oder wie es Alexan-

der Sixt formuliert, Vorstandsmitglied der gleich-

namigen, ebenfalls in den Top Ten platzierten Au-

tovermietung: „Die Tat zählt.“

1

Erfolgsfaktor

Kulturwandel

Am Tag nach der Übergabefeier sitzt Hans-Georg

Frey in seinem bereits nahezu leer geräumten Vor-

standsbüro und erinnert sich an die Jahre des Kul-

turwandels, der sich für manche Betroffenen eher

wie eine Kulturrevolution angefühlt haben mag.

Auch an seinem letzten Arbeitstag als Vorstands-

chef trägt Frey die Anstecknadel mit dem Junghein-

rich-Logo am Revers und den Schlips in den Fir-

menfarben Gelb und Grau. Künftig wird er den

Aufsichtsrat von Jungheinrich führen.

Den Wirtschaftsboom der vergangenen zehn Jah-

re hat Frey für einen radikalen Umbau des Manage-

mentteams genutzt. Von rund 120 Führungskräften

wurden bei Jungheinrich etwa 60 ersetzt. Einige

konnten auf niedrigeren Ebenen weiterarbeiten,

doch die überwiegende Zahl musste das Unterneh-

men verlassen. Auch die Verträge von mehreren

Vorständen wurden nicht verlängert. „Unser

Hauptkriterium waren die unternehmerischen

Qualitäten“, sagt Frey, „die Bereitschaft, für den ei-

genen Bereich wirklich Verantwortung zu überneh-

men und bei Fehlschlägen die Schuld nicht auf an-

dere zu schieben.“ Bei einigen habe es auch am

Führungsstil gehapert, sagt Frey, sie seien gegen-

über Mitarbeitern zu forsch und verletzend aufge-

treten.

Der Kulturwandel bei Jungheinrich war kein

Selbstzweck, kein Kuschelprojekt, wie es sich viele

andere Unternehmen in Boomzeiten leisten. Er

diente einem eng umrissenen Zweck: Das Unter-

nehmen sollte durch mehr internes Unternehmer-

tum schlanker und schneller werden und so den

Größennachteil gegenüber den deutlich umsatz-

stärkeren Wettbewerbern Kion (früher Linde) und

Toyota ausgleichen.

Die BCG-Studie lässt sich auch als ein Loblied auf

solche unternehmerischen Taten lesen – in der Kri-

se, vor allem aber im darauffolgenden Boom. „Ge-

rade im Aufschwung ist die Versuchung groß, ei-

nen Gang zurückzuschalten und einfach die ent-

spannte Fahrt zu genießen“, sagt BCG-Experte

Moldenhauer. „Doch die wirklich erfolgreichen Un-

ternehmen sind diejenigen, die die Jahre des Auf-

schwungs genutzt haben, um konsequent ihr Ge-

schäft voranzubringen.“

Klingt eigentlich selbstverständlich, ist es aber

nicht. Deutschland hat zwischen Ende 2009 und

Die wirklich erfolg reichen Unterneh men

haben die Jahre des Auf schwungs

genutzt, um konsequent ihr Geschäft

voranzu bringen.

Ralf Moldenhauer

Senior Partner

BCG

Wachstumsstars

made in Germany

Es geht die längste Aufschwungphase seit dem

Wirtschaftswunder zu Ende. Welche Unternehmen

haben den Dauerboom am besten genutzt, was

sind ihre Erfolgsstrategien – und welche Aktien

soll man in unsicheren Börsenzeiten kaufen? Eine

Exklusivstudie.

Satorius, PantherMedia / Wolfnagn Rieger [M]