I
m Büro von Commerzbank-Privatkunden-
vorstand Michael Mandel steht eine Vitrine
mit Erinnerungsstücken. Darin findet sich
auch eine 50 Zentimeter hohe Donald-
Duck-Figur in gelbem Trenchcoat mit Ziga-
rette im Mundwinkel. Es ist ein Geschenk von Man-
dels Nachbarn aus der Zeit, als er Chef der Tochter
Comdirect war und noch im Norden Deutschlands
wohnte. Jetzt muss der Manager Comdirect in den
Commerzbank-Konzern integrieren. Aber das ist
nur eine von vielen kniffligen Aufgaben bei der
Umsetzung der neuen Strategie.Herr Mandel, seit erste Details über den neuen
Kurs der Commerzbank bekannt wurden, ist der
Kurs abgerutscht. Was haben Sie falsch gemacht?
Weil einige Details zu früh bekannt wurden, konn-
ten wir unsere Strategie nicht ganzheitlich erklä-
ren. Wir mussten Eckdaten wie den geplanten Ab-
bau von Jobs und Filialen ad hoc berichten. Doch
die sind nur das Ergebnis der Strategie und nicht
die Strategie selbst.Der Kurs hat sich aber auch nicht wesentlich er-
holt, nachdem Sie Ihre Strategie am vergangenen
Freitag fast zwei Stunden lang erläutert haben.
Was haben die Analysten noch nicht verstanden?
Es geht nicht um ein bisschen Kosmetik, sondernum einen Komplettumbau des Privatkundenge-
schäfts hin zu einer mobilen Bank mit persönlicher
Beratung. „Mobile first“ bedeutet, dass Kunden alle
Produkte mobil abschließen können. Zugleich sol-
len die Erträge steigen – mithilfe Künstlicher Intel-
ligenz und auch einer neuen Preisgestaltung. Das
ist das genaue Gegenteil von mutlos. Wir werden
die DNA unseres Geschäftsmodells verändern.Sie sprechen von einem Totalumbau der Bank.
Am Ende dieses Kraftakts sollen bescheidene vier
Prozent Eigenkapitalrendite stehen. Lohnt sich
der ganze Aufwand dafür?
Das ist eine faire Frage, weil vier Prozent nicht
nach sehr viel klingt. Bei der Entwicklung unserer
neuen Strategie gehen wir von extrem konservati-
ven Annahmen aus. Wir unterstellen nicht, dass
sich die Bedingungen bessern. In einem Marktum-
feld, in dem in allen Geschäftsfeldern der Margen-
druck hoch ist und in dem wir weiter Negativzin-
sen zahlen müssen, liegt eine realistische Rendite-
schätzung am Ende bei vier Prozent. Unser Ziel ist
es, die Bank in diesem Umfeld robust aufzustellen.Apropos negatives Umfeld: Minuszinsen für Pri-
vatkunden hat Ihr Vorstandschef Martin Zielke
bereits eine Absage erteilt. Dabei bleibt es – ohne
Einschränkungen?Lassen Sie mich ganz klar sagen: Wir werden nach
allem, was sich heute absehen lässt, unseren Millio-
nen privaten Sparern keine Negativzinsen berech-
nen.Auch dann nicht, wenn der Privatkunde mehr als
100 000 Euro auf dem Konto hat?
Mit unseren sehr vermögenden Privatkunden wer-
den wir das Gespräch suchen, so, wie wir das auch
bereits mit Unternehmen und Mittelständlern ma-
chen. In diesen Fällen reden wir allerdings über
Einlagen von mehreren Hunderttausend Euro. Wir
haben Möglichkeiten, mit unseren Kunden Lösun-
gen für diese Probleme zu entwickeln, zum Bei-
spiel mit einer liquiditätsnahen Vermögensverwal-
tung, die uns als Bank hilft, Negativzinsen zu ver-
meiden, und den Kunden trotzdem Zugriff auf ihre
Mittel gewährt.Und wie sieht es auf der anderen Seite der Zins-
gleichung aus? Bei Baufinanzierungen nähern
sich die Sätze der Null. Können Sie sich vorstellen,
Kredite zu negativen Zinssätzen zu vergeben?
Das ist aus meiner Sicht überhaupt nicht notwen-
dig. Die Kunden bekommen jetzt schon eine güns-
tige, fristengerechte Baufinanzierung. Die Konditio-
nen müssen ja nicht nur die Refinanzierungsbedin-
gungen abbilden, sondern auch alle Kosten der„Wir ändern
unsere DNA“
Der Privatkundenchef der Commerzbank erklärt, warum es bei der neuen Strategie
um mehr als um Filialschließungen und Stellenabbau geht. Und er erläutert,
worauf sich die Kunden in Zukunft einstellen müssen.
Michael Mandel
Michael Mandel:
„Es geht auch um
Geschwindigkeit.“Bert Bostelmann für HandelsblattSie können
nicht alles
gleichzeitig
machen. Das
ist einfach zu
teuer.
Finanzen
& Börsen
1MITTWOCH, 2. OKTOBER 2019, NR. 190
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