S_252_ddeutsche_Zeitung_-_11_09_2019

von kathrin werner

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o sie das Foto von ihrem Sohn auf- stellen soll, weiß sie noch nicht. Oder wo sein selbstgemaltes Bild hängen soll. Wenn Katy Roewer bald kein eigenes Büro mehr hat, noch nicht einmal einen Schreibtisch, wird kein Platz für per- sönliche Gegenstände sein. Roewers neuer Arbeitsplatz wird anders sein, als man sich den Vorstandsflur eines Traditionsunter- nehmens vorstellt. Keine dicken Teppiche, kein Chefsessel aus Leder, kein Vorzim- mer. Stattdessen locker über den Groß- raum verteilte Bereiche für alle Vorstände und eine gemeinsame Kaffeeecke. „Es wird eine Gewöhnungsphase geben, und dann wird das funktionieren“, sagt sie.

Katy Roewer ist Bereichsvorstand beim Handelskonzern Otto. Es ist etwas kompli- ziert bei dem Familienunternehmen, denn sowohl die Konzernmutter, zu der auch Firmen wie der Lieferdienst Hermes oder Sport Scheck gehören, als auch die Ver- sandhandelstochter heißen Otto. Roewer ist bei der Tochterfirma Otto, also dem Ver- sandhändler, für Personal und Service zu- ständig, dazu gehört unter anderem die Lo- gistik. Das macht sie zu einer der wichtigs- ten Managerinnen, die aus Deutschland heraus gegen den Internet-Marktführer Amazon antreten – mit den Mitteln einer Personalmanagerin. Otto ändert sich, will moderner, innovativer und schneller werden. Und dafür muss sich auch ändern, wie die Menschen bei Otto arbeiten. Roewer geht mit gutem Beispiel voran, etwa was das Büro angeht. Von Vorstand- Standesdünkel hält sie ohnehin nichts. „Als ich Bereichsvorstand wurde, habe ich mich erschrocken, wie groß das Vorstands- büro ist“, sagt sie. „Ich fand das schreck- lich. Da kam kein Mensch vorbei, es war so abgetrennt.“ Inzwischen sind sie und ihre Vorstandskollegen umgezogen in kleinere Büros. Wenn aber der große Umbau an Ottos riesigem Unternehmenssitz in Hamburg fertig ist, ist es ganz vorbei mit den Büros. Roewers Arbeitsbereich wird sich dann kaum mehr unterscheiden von denen der anderen Mitarbeiter, die in „Home Zones“ arbeiten, in denen ihre Ab- teilung zu Hause ist, sie aber keine festen Plätze haben und keinen Ort, an dem sie dauerhaft Kinderfotos abstellen können.

Dass Roewer nichts von Statusdenken hält, liegt an ihrem Gerechtigkeitssinn – und der kommt aus ihrer Vergangenheit. Die 44-Jährige ist in einem kleinen Dorf in Neubrandenburg aufgewachsen. Ihre Fa- milie eckte oft an in der DDR. Ihr Großva- ter fühlte sich immer eingesperrt, hörte West-Radio. Ihre Großmutter hatte Ver- wandtschaft und Freundinnen im Westen, sodass alle in der Familie wussten, wie das Leben im Westen war, obwohl sie in ihrem Dorf ganz anders lebten. Ihr Vater war nur unwillig in die SED eingetreten und galt als nicht sehr linientreu. „Er hat gern mal den Mund aufgemacht“, erzählt Roewer. Als Kind bekam sie zu spüren, dass ihre Fami- lie dem Staat nicht passte. Sie wollte Jour- nalistin werden, aber das werde ihr nie erlaubt, teilte man ihr mit, sie solle doch was mit Landwirtschaft machen. „Ich fand das wahnsinnig ungerecht und sehr dis- kriminierend“, sagt sie. „Du bist Klassen- beste, aber alle anderen werden in Pionier- lager geschickt, nur du nicht. Die ganzen Auszeichnungen gingen immer an andere und nicht an mich.“ Das war die eine Seite der DDR für sie. Die andere Seite: Ihre Mutter war immer voll berufstätig. „Frauen waren in der DDR ja aus der Not heraus gleichberechtigt und gleichgestellt“, sagt Roewer. Als sie zum Studium in den Westen zog und Freunde fand, deren Mütter nicht arbeiteten, konnte sie sich das kaum vorstellen – ihre Normalität war eine ganz andere. „Das hat mich erschüttert, als ich in den Westen

gekommen bin.“ Als die Mauer fiel, war sie 14 Jahre alt. „Mein Wertesystem hat sich in meiner Kindheit ausgeprägt“, sagt sie. Als Managerin will sie ihren Werten treu blei- ben. „Ich mache keine Klassenunterschie- de. Ob ein Azubi, ein Callcenter-Mitarbei- ter oder Michael Otto, für mich ist jeder Mensch gleich viel wert, und ich nehme mir vor, es ihn auch spüren zu lassen.“ Die Sache mit der Gleichberechtigung von Frauen und Männern in der DDR half ihr, sich eine Karriere für sich vorzustellen, die sich andere Frauen vielleicht nicht zu-

trauen. Sie fing bei Otto an, als sie 26 Jahre alt war, im Controlling damals, und arbei- tete sich langsam hoch. Sie brachte sich selbst für eine Führungsrolle ins Ge- spräch, wurde dann recht schnell beför- dert. Als sie Mutter wurde, kam sie schnell zurück zur Arbeit, erst einen Tag pro Wo- che, dann auf einer 80-Prozent-Stelle, als das Baby sechs Monate alt war. Als das Angebot kam, Bereichsvorstand zu werden, musste sie aber drei Tage nachdenken. Mutter und gleichzeitig für knapp 4500 Menschen zuständig sein mitten in

der großen Transformationsphase, in der Otto steckte – würde das gehen? Sie sagte ihrem Chef dann zu. „Ich kann mir das vorstellen, ich traue mir das zu“, sagte sie zu ihm. „Aber du musst mich so nehmen, wie ich bin. Mit meinen 80 Prozent.“ Er akzep- tierte das sofort, Roewer wurde die erste Führungskraft in Teilzeit im Konzern. Montags arbeitet sie nicht, da ist sie zu Hause mit ihrem Sohn und spielt mit Hot Wheels, oder worauf auch immer sie Lust haben. Sie liest weiter Arbeits-E-Mails und wenn es sich nicht ändern lässt, nimmt sie

an einer Telefonkonferenz teil. Inzwischen haben aber die meisten Kollegen und Mit- arbeiter verstanden, dass sie am Montag nicht da ist und respektieren das, sagt sie. „Niemand legt mehr die wichtigen Termi- ne auf Montag.“ Natürlich ist es nicht immer einfach, natürlich macht sie Überstun- den. Freitags ist sie meist die Letzte, die geht. „So einen Job machst du nicht Nine- to-Five“, sagt sie. Aber es funktioniert. „Es geht nicht um Präsenz vor Ort, auch nicht für Führungskräfte“, sagt sie. „Die Rolle einer Führungskraft verändert sich, von: ,Ich bin fachlich ganz tief drin‘, hin zu: ‚Ich begleite einen Mitarbeiter in seiner Ent- wicklung und lasse los‘.“ Roewer setzt sich dafür ein, es Müttern leichter zu machen, nach der Babypause in die Arbeitswelt zurückzukehren. Teil- zeitstellen gehören dazu, wobei sie davor warnt, die Stunden zu sehr zu reduzieren. 80 Prozent findet sie ideal, weil man dann fast immer dabei ist, wenn etwas passiert im Büro. Auch aus Arbeitgebersicht gefällt ihr das. „80-Prozent-Leute müssen viel effizienter sein“, sagt sie. „Deshalb arbeiten Mütter oft viel konzentrierter. Viele Frauen wollen sich und anderen bewei- sen, dass sie noch so gut sind wie vorher.“ Um Mütter möglichst gut einzugliedern, nehmen sie und ihr Team schon früh wieder Kontakt mit ihnen auf und bereiten sie auf den Wiedereinstieg vor und weisen sie auf Möglichkeiten hin, den Job zum Bei- spiel mit einem Kollegen oder einer Kolle- gin zu teilen.

Roewer hält flexible Arbeit für „die Zu- kunft“. Bei Otto kann jeder von zu Hause aus arbeiten, wenn es keine Meetings gibt. Es ist egal, wann man arbeitet, solange man die Arbeit erledigt. Die neuen Regeln haben zuerst dazu geführt, dass die Frauen- quote in Führungspositionen stieg. Doch dann ebbte das Wachstum wieder ab. Die Personalarbeitsinstrumente seien alle da, sagt die Personalvorständin, aber es gebe gesellschaftliche Hindernisse. Einer der Faktoren, die Frauen von der Karriere abhalten, sei mangelnde Unterstützung des Partners. Roewer hat das Thema mit ihrem Mann früh geklärt. „Du weißt, worauf du dich einlässt“, sagte sie zu ihm, als es ums Heiraten ging. „Ich habe einen Anspruch an das Leben, ich möchte mich beruflich verwirklichen. Ich möchte ein Familienle- ben, aber nicht nur auf meinem Rücken.“ Es klappt, sagt sie, auch wenn sie manchmal vorwurfsvolle Blicke von anderen Müt- tern bekommt, wenn sie nicht zum Bastel- nachmittag kommt. Manchmal hadert sie mit einem schlechten Gewissen, obwohl sie generell davon überzeugt ist, dass ihre Lösung gut ist für ihre Familie. „Ich bin immer zerrissen“, sagt sie. „Der Arbeitgeber kann nur einen Teil davon lösen.“ Als ihr Sohn nicht mehr ganz klein war, hat sie überlegt, ob sie wieder auf 100 Pro- zent aufstocken sollte. Als sie die Idee in Ottos internem Frauennetzwerk „Plan F“ erwähnte, war der Protest groß. „Das kannst du doch nicht machen“, sagten die anderen Frauen zu ihr. „Wir brauchen dich.“ Roewer war sich nicht bewusst, wie sehr sie zum Vorbild geworden war. Und wie wichtig es für die anderen war, bei ihren Vorgesetzten auf Roewer verweisen zu können, wenn es darum geht, mit Kind ver- antwortungsvolle Jobs zu übernehmen. „Die Reaktion war sehr heftig, das hat mich zum Nachdenken gebracht.“ Vorher hat sie nicht viel über Vereinbarkeit und ihr Modell gesprochen, auch weil sie nicht auf Frauenthemen reduziert werden wollte. „Ich gehe seitdem offener damit um.“ Sei es flexible Arbeit, Teilzeit oder Büro- design – Roewer will die neue Arbeitswelt vorleben, damit es nicht bei Lippen- bekenntnissen und Schlagworten bleibt, sondern der Alltag sich wirklich ändert. Und damit Otto schneller und fitter wird für den Wettbewerb – wenn auch nicht um jeden Preis. „Auch wenn die Welt um uns herum schnell ist, müssen wir nicht hek- tisch werden“, sagt sie. „Aufgeben ist keine Alternative.“ Einen Platz für das Foto ihres Sohnes wird sie schon finden.

Den guten alten Katalog hat das Unterneh- men Ende vergangenen Jahres beerdigt. An ihm konnte man seit dem Anfang des Ver- sandhändlers Otto 1949 Geschmack und Geschichte von Nachkriegsdeutschland ab- lesen. Der erste Katalog hatte 14 Seiten und war mit Kordeln gebunden; in die 300 Exem- plare hatte Firmengründer Werner Otto Fotos von 28 Paar Schuhen eingeklebt. Von Hand. Verkaufshit war der Damenschuh „Cali- fornia“ für 30 Mark. Über Jahrzehnte hinweg

war es in vielen Familien Ritual, gemeinsam im Otto-Katalog zu blättern und zu überle- gen, wie man leben könnte mit all diesen neuen Geräten oder Werkzeugen, dem Schmuck und der Mode. Die Kataloge waren in Spitzenzeiten mehr als 1000 Seiten dick und wurden in zweistelli- gen Millionenauflagen gedruckt. Die Konkur- renten hießen Quelle und Neckermann. Auf dem letzten Otto-Katalog war ein Smart- phone abgebildet. „Ich bin dann mal App!“,

stand da. 97 Prozent der Bestellungen kom- men aus dem Internet, teilte der Konzern mit. Heute heißt der Konkurrent vor allem Ama- zon. Das Geschäft ist schneller geworden durch den Rivalen aus den USA – und viel- fältiger. Rund drei Millionen Produkte kann man bei Otto.de kaufen, so viele hätten nie- mals in den Katalog gepasst. Otto, die Ver- sandhandelstochter des Otto-Konzerns, hat 4900 Mitarbeiter und schreibt einen Umsatz von 3,2 Milliarden Euro. KWE

Internet statt Katalog

Katy Roewer ist seit 2015 Personalvorständin bei Otto. FOTO: OH

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atürlich erlebt jeder Mensch irgendwann diesen Moment, in dem er be- merkt, dass er vom Aussterben bedroht ist – wenn einem der 15 Jahre alte Neffe zum Beispiel mitteilt, dass er keine Ahnung habe, wer oder wasGuns N’ Roses seien. Es ist kein schöner Moment, und er steigert sich zu einem grotesken, weil einen dieser 15 Jahre alte Neffe gleich danach bittet, ihn in ein Einkaufszentrum zu fahren – also in eines dieser riesigen Gebil- de, von denen es seit ein paar Jahren heißt, dass sie wegen der Digitalisierung vom Aussterben bedroht seien. Die sogenannte Mall ist eine amerikanische Institution, seit den Fünfzigerjahren das Symbol für Suburbia. In die Vororte zo- gen damals all jene, die in der Großstadt so viel Geld verdienten, dass sie sich da drau- ßen ein Häuschen leisten konnten und ein Auto, in dem sie dann zu diesen monströ- sen Gebäuden mit den vielen Geschäften fuhren. Sie kauften ein, vor allem Klamot- ten, Bücher und Schmuck, sie aßen Schnell- futter – ein Restaurant würde sie zu lange vom Shopping abhalten, deshalb gab es fast ausschließlich Fast-Food-Filialen – und trafen Freunde. Ist schon mal jeman- dem aufgefallen, dass sich in US-Teenie- Filmen fast alle Verliebten irgendwann mal im Einkaufszentrum begegnen? Die Digitalisierung und damit die Mög- lichkeit, nicht nur Klamotten, Bücher und Schmuck auf Online-Portalen zu bestellen, sondern alles andere auch, ließ den sta- tionären Einzelhandel erst in die Krise und dann auf die Liste der bedrohten Arten rut- schen. Ende 2018 gab es in US-Malls so viel

freie Fläche wie seit der Finanzkrise im Jahr 2009 nicht mehr. Einer Prognose von Credit Suisse zufolge sollen in den kom- menden fünf Jahren 20 bis 25 Prozent aller Einkaufszentren in den USA schließen. Warum also in aller Welt will dieser Teen- ager, der keine Ahnung von Guns N’ Roses hat, unbedingt dorthin? Nun, es könnte daran liegen, dass diese vom Aussterben bedrohten Orte eine dar- winistische Evolution erleben, sie entwi- ckeln sich von Einkaufszentren zu Erleb- niszentren. Der junge Mann will nämlich keine Klamotten, Bücher oder Schmuck kaufen, er möchte das Virtual-Reality- Spiel „Terminator Salvation: Fight for the Future“ ausprobieren, das es nun dort gibt, wo früher eine Filiale einer Fast-Food- Kette gewesen ist. Statt des Bekleidungsge- schäfts: ein Fitnessstudio. Statt des Juwe- liers: ein Laden, in dem man sich in Kühl- kammern das Fett wegfrieren lassen oder intravenös den Kater bekämpfen kann. Die Renaissance der Mall lässt sich mit drei Trends erklären, die, miteinander kombiniert, diese Chance zum Überleben bieten. Erstens: Leute zwischen 14 und 35 Jahren, gemeinhin mit den Begriffen „Millennials“ und „Generation Z“ um- schrieben, legen weniger Wert auf Besitz denn auf Erlebnisse. Yoga-Kurs, Kälte- therapie oder Floating Tanks kann man dann doch nicht bei Amazon bestellen. Der Umsatz des stationären Einzelhandels für Bekleidung hat in den vergangenen zehn Jahren in den USA stagniert, der mit Fitness- und Gesundheitsprodukten ist gleichzeitig um 34 Prozent gestiegen.

„Experience Economy“ nennen die Amerikaner das alles, B. Joseph Pine II and James H. Gilmore prognostizierten in einem Artikel in derHarvard Business Re- viewvor mehr als 20 Jahren, dass die Erleb- nisindustrie eine dominierende Rolle spie- len werde. Erlebnisse lassen sich nur schwer zu Hause nachbilden, auch wenn es im Fitnessbereich etwa die Unternehmen Peloton oder Mirror gibt. Stationäres Fahr- rad oder Fitness-Spiegel – beide kosten einen vierstelligen Betrag plus eine monat- liche Abogebühr – schränkt einen schon wieder ein.

„Kleine Fitness-Boutiquen gehören zum Lebensgefühl der Millennials“, sagt John Klein, der für die Fitnesskette Equi- nox nach möglichen Gebäuden sucht und Berater der Nur-für-Frauen-Lifestyle-Mar- ke The Wing ist: „Die Leute wollen Ab- wechslung, sie wollen aber womöglich auch jemanden treffen, mit dem sie danach einen Smoothie trinken und sich unterhal- ten können.“ Der Anteil der Ladenfläche in US-Einkaufszentren, der von Fitnessstu- dios belegt wird, ist in den vergangenen sechs Jahren um 70 Prozent gestiegen. Zweitens: Der Drang zur Selbstoptimie- rung führt dazu, dass die Besucher in diesen Gebäuden erst ins Fitnessstudio gehen, danach in die Sauna, ins Solarium oder zur Massage, dazwischen vielleicht ei-

nen Bio-Smoothie und danach ein Ausflug ins vegane Restaurant. „Große Läden, Ki- no oder Bowlingbahn sind nicht mehr die Herzstücke eines Einkaufszentrums“, sagt Drew Myers von der Immobilienanalyse- firma CoStar: „Die Leute wollen gesund und bewusst leben, das führt zu einer Ver- änderung der Struktur, kreiert aber Fuß- verkehr für andere Läden.“ Das führt zum dritten Trend: Die Pop- up-Economy sorgt dafür, dass ein Ge- schäft nicht mehr unbedingt das ganze Jahr über geöffnet haben muss. Es gibt nun also in den Malls sogenannte Pop-up- Stores: Die Leute sollen von Januar bis Juli ihre Neujahrsvorsätze im Crossfit-Studio umsetzen, länger halten die meisten ohnehin nicht durch. Danach wird daraus ein Halloween-Kostümladen, schließlich ein Spielzeuggeschäft für die Weihnachtszeit. „Adapt or Die“ heißt es an der US-West- küste – frei übersetzt: Wer sich nicht anpasst, der möge bitte schön aussterben. Die Verantwortlichen der Einkaufszentren haben das vorerst geschafft, indem sie ihre Gebäude zu Erlebniszentren umgebaut haben. Das verführt einen, dem eigenen Aus- sterben vorzubeugen und den 15 Jahre alten Neffen in die Mall zu begleiten und ein paar der Fitnessangebote auszuprobieren. Nur: Im Auto läuft dann nicht „Bad Guy“ von Billie Eilish, sondern „Patience“ von Guns N’ Roses. jürgen schmieder

Die Vorleberin

Katy Roewer ist Personalvorstand beim Versandhändler Otto. Sie setzt sich für andere Mütter ein und ist Führungskraft in Teilzeit. Sie will zeigen, dass so etwas möglich ist. Das soll Otto wendiger und moderner machen

Jack Ma , 55, der Gründer des chinesi- schen Online-Konzerns Alibaba, hält sich an seinen Plan und ist als Vorsitzen- der seiner Firma abgetreten, wie vor einem Jahr angekündigt. Nachfolger wird Daniel Zhang, den Ma(FOTO: BLOOM- BERG)ausgewählt hatte. Ma, dessen Ver- mögen auf mehr als 38 Milliarden Dollar geschätzt wird, brauchte auch mehrere Anläufe für die Uni-Aufnahmeprüfun- gen, bis es mit dem Englisch-Studium in seiner Heimatstadt Hangzhou klappte. 1995, als ihn ein Job als Übersetzer in die USA führte, lernte er das Internet ken- nen. Ein halbes Jahr später war seine erste Website in China online. Das Ver- zeichnis, in dem sich chinesische Unter- nehmen suchen lassen konnten, wurde allerdings ein Flop. Erst seine zweite Idee zündete: Ausge- stattet mit 60 000 Dollar von Freunden gründete Ma 1999 Alibaba in seinem Wohnzimmer. Inzwi- schen hat die Platt- form Alibaba mehr als 650 Millionen aktive Nutzer. dpa

Georg Kapsch , 60, Chef des österreichi- schen Maut-Unternehmens Kapsch, kämpft um das Geld aus dem deutschen Maut-Vertrag. Die Kündigung der Verträ- ge will er nicht einfach hinnehmen. „Dankbarkeit bekommen Sie in der Poli- tik sowieso nicht. Wir schauen, dass wir das bekommen, von dem wir glauben, dass es uns zusteht“, sagte Firmenchef Kapsch(FOTO: OH)auf der Aktionärsver- sammlung des Unternehmens. Details wollte der Manager mit Verweis auf den Rechtsstreit nicht nennen. Er wolle die Chancen in einem künftigen Verfahren nicht gefährden, sagte Kapsch, dessen Familie über Stiftungen die Mehrheit an der Firma hält. Deutschland hatte nach dem Nein des Europäischen Gerichts- hofs zur Pkw-Maut die Verträge mit Kapsch sowie dem Ticketvermarkter Eventim gekündigt. Welche Kosten die Kündigung der Ver- träge mit sich brin- ge, wollte der Mana- ger nicht sagen. Er räumte Rückstellun- gen in Höhe von zwei Millionen Euro ein. reuters

Olly Robbins , 44, Brexit-Chefunterhänd- ler der früheren britischen Premiermi- nisterin Theresa May, wechselt zu Gold- man Sachs. Der Londoner Spitzenbeam- te war die treibende Kraft in den Ver- handlungen mit Brüssel – ohne ihn wäre es wohl nicht zu jenem Austrittsvertrag gekommen, mit dem May mehrfach im britischen Unterhaus scheiterte. Rob- bins galt als einer der wenigen in Lon- don, die mit der EU-Seite auf Augenhö- he verhandeln konnten. In Brüssel wurde er sehr respektiert, jedenfalls weitaus mehr als die damaligen Brexit-Minister David Davis und Dominic Raab. Ex-Pre- mierministerin May bedankte sich am Dienstag auf ihre Art: Sie ließ ihren ehe- maligen Mitarbeiter in den Ritterstand erheben, was die Brexiteers wiederum erboste. Olly Robbins(FOTO: DPA)reiht sich mit seinem Wechsel zur US-Bank Gold- man Sachs in eine lange Reihe von Topbeamten ein, die dort landeten. Man- che von ihnen kehr- ten wieder auf die politische Bühne zurück. am

Bei Otto kann jeder von zu Hause aus arbeiten, wenn es keine Meetings gibt

(^16) WIRTSCHAFT Mittwoch, 11. September 2019, Nr. 210 DEFGH
Im Erlebniszentrum
Lange Zeit war das Einkaufszentrum
eine amerikanische Institution, dann galt es
wegen der Digitalisierung als
vom Aussterben bedroht.
Jetzt erlebt es eine Renaissance,
weil es sich anpasst
SILICON BEACH
„Kleine Fitness-Boutiquen
gehören zum Lebensgefühl
der Millennials.“
An dieser Stelle schreiben jeden Mittwoch Marc
Beise, Karoline Meta Beisel (Brüssel), Christoph
Giesen (Peking), Helmut Martin-Jung (München)
und Jürgen Schmieder (Los Angeles) im Wechsel.
MITTWOCHSPORTRÄT
Raus mit mir
Maut-Forderung
Goldman statt Brexit
PERSONALIEN
Roewers ausgeprägter
Gerechtigkeitssinn resultiert
noch aus DDR-Zeiten
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