Sonderveröffentlichung zum Thema „RESTRUKTURIERUNG UND TRANSFORMATION“ | September 2019

STEUER & FINANZEN 7

ADVERTORIAL

Money buys Time –

Liquiditätssicherung

im Vorfeld der Krise

von Alexander Servais

I

n der Unternehmenskrise gilt alle Aufmerksam-

keit den Verlustquellen und dem operativen

Cash-Flow. Die Frage nach der Finanzierung

der Sa nie rung wird oft zu spät gestellt. Aber bis

zu einem sicht baren Turnaround bleiben die

klassi sche Fi nan zierungsquellen verschlossen. Die

schrumpfen de Liquidität ist limitierender Faktor. In

der Krise gilt: „Money buys Time!“

Optionen und Fallstricke liegen nahe beieinander.

Das Management muss sich in kurzer Zeit umfassend

auf zu erwartende harte Forderungen seiner Kreditge-

ber vorbereiten und eine proaktive Kommunikations-

strategie entwickeln.

Bevor Finanzierungsalternativen gesucht werden,

muss die bestehende Finanzierung krisenfest gemacht

werden. Statt kurzfristig kündbarer Bankkredite sollte

eine robuste Fremdfi nanzierung, etwa mit Konsortial-

kredit, öff entlichen Fördermitteln oder Kapitalmarkt-

instrumenten, geschaff en werden.

Ergänzend bieten sich Off -Balance-Finanzierun-

gen an. Ihnen ist gemein, dass sie eher auf Vermö-

genswerte, als auf die wirtschaftliche Entwicklung

des Unternehmens abstellen. Leasing bietet zahllose

Varianten, die sich gut an Liquiditätserfordernisse

und Ergebnisrechnung anpassen lassen. Auch Facto-

ring und Forfaitierung sind vielfältig. Forderungsver-

käufe sind umsatzkongruente Finanzierungen, bieten

Schutz vor Zahlungsausfällen und entlasten das Debi-

torenmanagement. Eine Debitorenversicherung kann

sogar Forderungen gegenüber schwachen Kunden

fungibel machen.

In Folge überkapitalisierter Finanzmärkte haben

sich auch neue Kreditquellen für Krisensituationen

auf getan, wie Private Debt o.ä. Solche Finanzmittel

werden von Investoren angeboten, die weit geringe-

ren aufsichtsrechtlichen Reglementierungen als Ban-

ken unterliegen und die kurze Entscheidungswege

haben. Manche Investoren sind risikobereiter, als es

Banken nach aktuellen Gesetzen sein dürfen. Diese

Finan zierungen sind aber komplex und aufwän-

dig. Due Diligence und Covenants sind zumindest

in Re struk tu rierungsfällen üblich. Zudem verlan-

gen einige Investoren weitgehende Mitsprache- und

Ver wer tungsrechte.

Bestehende und neue Finanzinstrumente sind

individuell auf die Unternehmenssituation abzustim-

men. Mit unabhängiger professioneller Beratung lässt

sich der einzuschlagende Finanzierungsweg frühzei-

tig defi nieren und zügig umsetzen.

Alexander Servais ist Partner der DUKAP und hat

an zahlreichen internationalen Restrukturierungen

federführend mitgewirkt“

http://www.dukap.de

3. Das „Handwerk“
   Regulierung, Gesetzgebung und materiell

gewichtige Akteure sind Gegebenheiten, mit
denen Restrukturierer zurechtkommen müssen.
Werfen wir einen Blick auf ihr Handwerk.

3.1. Methoden
Durch den IDW ist die Erstellung von Gutach-

ten/Konzepten auf hohem Niveau strukturiert.
Die darauf aufsetzende Umsetzungsmethodik der
Restrukturierer kann aber einem Vergleich mit

„Industrial Engineering“ nicht mehr standhalten.
Genormte Vorgehensmodelle mit Expertensyste-
men zur Erhöhung der Entscheidungs- und Umset-

zungsqualität – Zeit, Kosten, Ergebnisse – sind Aus-
nahmen, obwohl z. B. Produktionsverlagerungen
und Working Capital Management gängiger Stan-

dard sind. Chancen für innovative „Digitalisierer“.

3.2. Finanzkraft

Es geht nicht ohne Geld. Das geht die Gesellschaf-
ter und Gläubiger an sowie indirekt die Versiche-
rer. Langfristige Unterstützung durch Höhen und

Tiefen ist aber nicht selbstverständlich. Restruktu-
rierer müssen die Kapitalgenerierung während des
Prozesses beherrschen. Innenfi nanzierung durch

Working Capital Management, Asset Stripping und
Ergebnisverbesserungen ist der Klassiker.
Bei eingeschränkter Finanzierungskapazität

kann es die Erfolgschancen verbessern, bereits
im lau fen den Restrukturierungsprozess externes
Risi ko kapital – Equity und Debt – einzuwerben.

Das ist teuer, oft konfl iktträchtig. Risikofi nanzie-
rer für Fälle mit hohem Renditepotenzial gibt es.
An gesichts der Beschränkungen von Bankenfi nan-

zierungen in Krisenfällen, sind sie eine zusehends
wichtigere Option und oft die letzte Chance.

3.3. Umsetzungskraft
Restrukturierungsprojekte fordern gut besetzte
Teams mit Spezialisten – Kaufl eute, Ingenieure,

Juristen. Sie arbeiten „unter dem Dach“ von Bera-
tungsgesellschaften oder in fl exiblen Netzwerken.

Erfolgsbestimmend ist die Qualität und das Durch-
setzungspotenzial der Spezialisten.
Das Machtzentrum (Gesellschafter, Manage-

ment) des Krisenfalls hat bewiesen, dass es die
Situation nicht beherrscht. Aber es hat oft wichtige
Kontakte und Spezialwissen. Der ehrbare Kauf-

mann verdient eine „zweite Chance“.
Treuhandlösungen und Restrukturierungsbei räte
sind Ansätze, um mehr Durchsetzungskraft sowie

Erfahrung und Qualität in Restrukturierungspro-
jekte einzubringen. Genutzt werden sie in der Pra-
xis eher zu wenig als zu oft, denn sie sind eine Ein-

schränkung – „bittere Medizin“ – für selbstbewusste
Machtzentren. Aber es geht nicht nur um deren Geld,
sondern um die „faire Chance“ für alle Kapitalgeber.

4. Die große Krise
   Diese Anmerkungen zeigen Hebel für die wei-

tere Entwicklung des Restrukturierungshand-
werks. Es geht um die Optimierung der Einzelfälle.
Aber, es wird wieder eine große Krise geben mit

akuter Häufung von Fällen und wiederholte Ban-
kenrettungen können die Staatskassen überfor-
dern. Kann das Rettungsmodell dann eine „Treu-

handanstalt“ für Krisenfälle sein? Stoff für weitere
Überlegungen.

Matthias Krah, Rainer Irmen, Alexander Servais,

Rüdiger von Maltzahn, Konstantin Volk,

Dr. Hans-Peter Mentges, Matthias Drescher

(von links nach rechts)