Sonderveröffentlichung zum Thema „RESTRUKTURIERUNG UND TRANSFORMATION“ | September 2019

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ADVERTORIAL

RESTRUKTURIERUNG & PERSONAL

Dr. Wolf-R. von der Fecht, von der Fecht LLP

Rechtsanwälte&Steuerberater

von Dr. Wolf-R. von der Fecht

I

n Restrukturierungsfällen wird häufi g Ausschau
nach einem strategischen Investor gehalten, der
das Unternehmen erhalten und mit seinem Geld
und Sachverstand wieder fl ott machen soll. Oft
fi nden sich aber nur Investoren, die ihr Risikoka-
pital in kurzer Zeit mit hoher Renditeerwartung wie-
der aus dem Unternehmen ziehen wollen. Manche

Investorenlösungen kommen daher nicht zustande
oder scheitern schon nach kurzer Zeit, weil Investi-
tionen ausbleiben und die übrigen Stakeholder über-

fordert werden.
Das bedeutende Wirtschaftsjournal „The Econo-

mist“ fragt auf dem Titelblatt seiner letzten August-
Ausgabe: „What are companies for?“ Die Frage stellt
sich nach Jahrzehnten der Shareholder value-Aus-

richtung der erfolgreichsten Unternehmen in unse-
ren Zeiten der Transformation wieder neu. Das Wirt-
schaftswachstum wird träge und viele soziale und

ökologische Herausforderungen sind ungelöst. 180
große amerikanische Unternehmen wie WalMart und
JPMorgan Chase propagieren nun, nicht nur ihren

Eignern, sondern auch ihren Kunden, ihrer Beleg-
schaft, den Lieferanten und auch der Gemeinschaft
dienen zu wollen.

Das klingt wohlmeinend. Was aber, wenn nicht alle
Ziele erfüllt werden können? Zielkonfl ikte sind nachtei-
lig für den Erfolg eines Unternehmens, der auf Verläss-

lichkeit und Dynamik beruht. The Economist rät daher,
dass Unternehmensziele durch die Unternehmenseig-
ner und nicht durch das Management oder die Öff ent-

lichkeit gesetzt werden sollten. Eigner setzen auf eine
langfristige Steigerung des Unternehmenswerts, nicht
nur auf kurzfristige Eff ekte. Zur Öff nung der Unterneh-

men und zur Steigerung der Verlässlichkeit sollte die
Eigentümerstruktur verbreitert werden.

Vor diesem Hintergrund liegen die Vorteile einer

Mitarbeiter-Beteiligung auf der Hand. Die Mitarbeiter

kennen ihr Unternehmen und sind an seinem nach-

haltigen Fortkommen zum Erhalt der Arbeitsplätze

interessiert. Prominente Erfolgsbeispiele sind der

Spiegel-Verlag, der zu 50,5 % den Mitarbeitern gehört

und die Handelsgenossenschaften, wie zum Beispiel

EDEKA.

In Restrukturierungsituationen sind Mitarbei-

ter-Buy-outs wie etwa bei der Peiner Umformtech-

nik GmbH noch selten. Praktische Schwierigkeiten

der Organisation und Führung des Prozesses sind zu

bewältigen. Schwieriger ist die Finanzierung. Mitar-

beiter können häufi g nur ihre Arbeit anbieten, d.h.,

dass sie in einem bestimmten Zeitraum für weniger

Geld arbeiten. Dies ist aber kein Wirtschaftsgut, das

man bilanzieren kann.

Man braucht Banken, die den Reiz und die Nach-

haltigkeit solcher Modelle erkennen und die entspre-

chende Starthilfe bereitstellen.

Mitarbeiter-Buy-outs sollten aber auch für Finan-

zinvestoren interessant sein, die ohnehin auf ein

Fremdmanagement angewiesen sind. Das Investment

wird sicherer, wenn auch die Mitarbeiter beteiligt

werden. Denn die Belegschaft ist mit großer Motiva-

tion und eigenem Beitrag an dem nachhaltigen Gelin-

gen der Sanierung interessiert.

„ Das Investment

wird sicherer, wenn

auch die Mitarbeiter

beteiligt werden.“

Plädoyer für ein Mitarbeiter

Buy-out?

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