Die Zeit - 22.08.2019

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Während der Finanzkrise stand Axel A. Weber als Präsident der Deutschen Bundesbank im Auge des Orkans.

Gemeinsam mit Angela Merkel und dem damaligen Finanzminister Peer Steinbrück rettete er deutsche Banken

vor der Pleite und bewahrte die Wirtschaft vor dem Kollaps. In seiner Rolle als oberster Aufseher der Banken half

er federführend mit, strenge Regularien für die Branche auf den Weg zu bringen. Die Auswüchse der Branche vor

der Krise sieht er bis heute kritisch. In den letzten acht Jahren hat Weber als Präsident des Verwaltungsrats von

UBS den Umbau der größten Schweizer Bank zu einer der erfolgreichsten europäischen Banken verantwortet

und mit neuen Regeln die Leitplanken für einen tief greifenden Kulturwandel gesetzt.

Im Gespräch mit ZEIT-Chefredakteur Giovanni di Lorenzo spricht Axel A. Weber über diesen Rollentausch

und darüber, wie es ist, in den weltwirtschaftlichen Abgrund zu schauen, und wie Banken beim Klimawandel

eine tragende Rolle spielen können.

Ort: Kaufleuten, Pelikanplatz, Zürich | Beginn: 20.00 Uhr | Eintritt: CHF 25,– / ermäßigt CHF 15,–

Tickets unter: http://www.kaufleuten.ch | Folgen Sie uns: @ZEITvst | @zeit_veranstaltungen

Genießen Sie vor dem Gespräch ein feines Abendessen im Kaufleuten Restaurant. Reservationen: +41-44/225 33 33

Axel A. Weber Giovanni di Lorenzo

Eine Veranstaltung von:

11. SEP TEM BER 2019 · ZÜ RICH

Fotos v. l. n. r.: © Martin Ruetschi, Jim Rakete für DIE ZEIT

Anbieter: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Buceriusstraße, Hamburg

AXEL A. WEBER

IM GESPRACH MIT

GIOVANNI DI LORENZO

SCHWEI ZER GIP FEL

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22. August 2019 DIE ZEIT No 35

Hier gibt es

nichts zu sehen!

Der Mischkonzern general Electric, einst die Ikone der us-

Industrie, wehrt sich erbittert gegen den Vorwurf, seine Zahlen

geschönt zu haben. Die Aktie stürzt trotzdem ab VON HEIKE BUCHTER

D

ie Behauptung klang unge-
heuerlich: general Elec tric
(gE), der ewige siemens-
Rivale und ein schwerge-
wicht der us-Industrie, ver-
berge ein 38-Milliarden-
Dollar-Loch in seinen Bilan-
zen, behauptete Harry Markopolos. Der Mann ist
nicht irgendein Analyst. Er warnte früh vor einem
der größten us-Finanzskandale der vergangenen
Jahrzehnte und ist heute als eine Art Privatermittler
tätig. sein Wort hat gewicht. Auch deshalb stürzte
der Kurs der Aktie umgehend ab, nachdem er im
us-Fernsehen sagte: »gE steht vor dem Konkurs.«
Aber ist Markopolos auch so unabhängig wie frü-
her? gE-Chef Larry Culp glaubt das nicht. »Das ist
schlicht und ergreifend Kursmanipulation«, sagte
er dem Börsensender CNBC. Culp verwies darauf,
dass Markopolos seinen 175-seiten-Report im
Auftrag eines Hedge fonds geschrieben habe. Mar-
kopolos selbst legte dies in dem Bericht auch offen.
Der Fonds spekuliert auf fallende Kurse von
general Electric.
»gE arbeitet auf höchstem Niveau der Integrität
und steht zu seiner Finanzberichterstattung«, heißt
es in einer stellungnahme des unternehmens.
Dass man ihm nicht glaubt, kennt Markopolos
schon. Er hatte bereits Anfang der 2000er-Jahre die
us-Börsenaufsicht sEC auf ungereimtheiten bei
Bernard Madoffs angeblichen Anlageaktivitäten auf-
merksam gemacht. Markopolos hatte damals als
Börsenhändler bei einer Bostoner Investmentfirma
gearbeitet, die Kunden an Madoff verlor. sein Chef
forderte ihn auf, die strategie von Madoff nach zu-
ahmen. Doch das stellte sich – selbst nachdem Marko-
polos interne unterlagen bekommen hatte – als un-
möglich heraus. so gelangte er zu der Überzeugung,
Madoff sei ein Betrüger. Doch die sEC-Ermittler
glaubten dem unbekannten Händler nicht, sondern
vertrauten auf Madoffs Integrität. schließlich ge-
hörte dieser zu der Zeit zu den angesehensten Inves-
toren der Wall street und war unter anderem der Auf-
sichtsratsvorsitzende der technologiebörse Nasdaq.
Erst in der Finanzkrise brach Madoffs schneeball-
system zusammen: Zu viele Investoren forderten
2008 gleichzeitig ihr geld zurück, und nicht genü-
gend neue Anleger vertrauten Madoff ihr Kapital an.

so konnte er die alten Anleger nicht länger mit dem

geld der neuen Investoren auszahlen. Madoff wurde

2010 zu 150 Jahren gefängnis verurteilt, er soll tau-

sende Investoren um mindestens 18 Mil liar den

Dollar gebracht haben.

Markopolos’ jüngste Attacke gegen gE stützt sich

auf Berichte des unternehmens an Aktionäre und

Behörden sowie Datenbanken, die Markopolos und

sein team laut eigener Aussage mehr als sieben Mo-

nate lang durchstöberten. Im Kern geht es um zwei

Vorwürfe: Zum einen vertusche gE Milliardenver-

luste aus dem geschäft mit Pflegeversicherungen. gE

erklärt in seiner stellungnahme, die Rückstellungen

entsprächen den Vorschriften und seien ausreichend.

Die zweite große unregelmäßigkeit, die der

Finanzdetektiv aufgedeckt haben will, ist die Bewer-

tung von Baker Hughes. gE hatte den Öl- und gas-

fördertechnik-spezialisten 2017 übernommen. In-

zwischen hat der Konzern damit begonnen, seine

Anteile wieder abzustoßen. Laut Markopolos be-

wertet gE die Anteile in den Büchern um 9 Mil liar-

den Dollar zu hoch. gE weist die Behauptung zurück.

Noch vor nicht allzu langer Zeit wären Marko-

polos’ Vorwürfe Blasphemie gewesen. general Elec-

tric ist eine amerikanische Ikone.

Das unternehmen, von dem es hieß, es stelle mit

seiner breiten Produktpalette so etwas wie die us-

Wirtschaft im Kleinen dar, hat den modernen Alltag

geprägt wie kaum ein anderes. 1892 zwang der

Finanzier J. P. Morgan, der, begeistert von der neuen

technologie, als Erster seine stadtvilla in Manhattan

mit elektrischem Licht ausstatten ließ, thomas

Edison, mit einem Konkurrenten zu fusionieren. Der

Name des neuen unternehmens, das von dem Ban-

ker mit Kapital und vom Erfinder mit Ideen ange-

trieben wurde: general Electric. Es blieb nicht bei

der berühmten glühbirne. Es gab eine Zeit, da stell-

te gE vom Atomkraftwerk bis zur elektrischen

Zahnbürste so gut wie alles her, was mit Elektrizität

und Antrieb zu tun hatte. und wenn sie nicht der

erste Hersteller eines neuen Produktes waren, dann

setzten die Amerikaner zumindest alles daran, Markt-

führer zu werden. so wurde gE weltweit zum Vor-

bild – nicht zuletzt musste sich siemens dessen

Erfolge vorhalten lassen.

Doch der 127 Jahre alte us-Konzern hat zuletzt

enorm an glaubwürdigkeit eingebüßt. seine Aktie

gehörte zu den Werten, die Charles Dow 1896 zu

seinem ersten Marktbarometer zusammenfasste. Im

vergangenen sommer flog gE aus diesem Dow- Jones-

Index, in dem die Anteilsscheine der 30 wichtigsten

us-unternehmen versammelt sind.

Die schmach war noch das geringste Problem für

das gE-Management. Die us-Börsenaufsicht und

das us-Justizministerium untersuchen inzwischen

nicht nur die plötzlich notwendigen Rückstellungen

für die Pflegepolicen, sondern auch die Buchungs-

praktiken im geschäftsbereich Elektrizität. Die gE-

Aktie hat seit Anfang 2016 knapp 70 Prozent an Wert

verloren. Haben sich die Amtszeiten früherer gE-

Bosse in Jahrzehnten bemessen, wechselte nun der

Chef innerhalb von nur 14 Monaten gleich zweimal.

um die schuldenlast abzubauen, hat Culp, der aktuell

an der spitze steht, mit der Zerschlagung des tradi-

tionskonzerns begonnen. Die über hundert Jahre alte

Eisenbahnsparte und die Bio-Pharma-sparte sind

bereits verkauft. selbst das geschäft mit den klassi-

schen glühlampen, mit denen general Electric einst

angefangen hatte, wäre wohl längst abgestoßen. Es

findet sich offenbar nur kein Käufer.

Für die 265.000 Mitarbeiter ist der Absturz

beängstigend. Aber auch 610.000 ehemalige gE-

Angestellte fürchten um ihre Rente. Diese speist sich

vor allem aus den Pensionskassen. Die Wertpapiere

von gE liegen zudem in Zigtausenden privaten

Pensionsfonds.

Nun könnte sich rächen, was gE seit Jahrzehnten

auszeichnet: ein Personenkult, wie ihn sonst wohl nur

die deutsche Autoindustrie zelebrierte.

Die Heimat von gEs Managerkult ist Cro ton ville.

Mit dem Pendlerzug sind es nur 50 Minuten von

Manhattan bis dort. Versteckt in einem seitental des

Hudson gelegen, ist es kein eigentlicher Ort, sondern

seit den Fünfzigerjahren die Kaderschmiede für gEs

top-Leute. Cro ton ville hatte in Managerkreisen einen

ähnlichen Ruf wie der Aschram bei Bhagwan-Jün-

gern. Die Anlage mit den flachen Backsteingebäuden

und dem fernöstlich anmutenden Landschaftsgarten

wirkt auf Besucher wie eine Mischung aus univer-

sitätscampus und sanatorium. Hier lernten die Füh-

rungskräfte des Konzerns jene fast schon mythischen

Methoden, mit denen sie gE profitabler und schlag-

kräftiger als die Konkurrenz machen sollten. Von der

schlichten Fortbildungsstätte zum Managermekka

hat es Jack Welch entwickelt. Niemand trieb den

starkult um die unternehmenslenker so auf die

spitze wie Welch. Als er 1981 die Führung von gE

übernahm, war er mit 46 Jahren der jüngste Chef der

Firmengeschichte. sein spitzname lautete Neutron

Jack (nach der Neutronenbome benannt). sein Wahl-

spruch hieß »Fix, close or sell«, und so feuerte er gna-

denlos Mitarbeiter oder sparte stellen in den Fabriken

ein, wenn die geschäfte nicht liefen. Mehr als

100.000 Arbeitsplätze strich Welch in den Achtziger-

jahren. Anteilseigner verwöhnte er hingegen mit

stetigem gewinnwachstum, die Aktie stieg in seiner

Amtszeit um sagenhafte 4000 Prozent. Welch erreich-

te das weniger mit Industrieprodukten wie turbinen

oder Waschmaschinen, sondern vor allem mit einer

internen Hausbank. Eine strategie, auf die sich gEs

heutige Probleme in erster Linie zurückführen lassen.

Zunächst war es eine sinnvolle Ergänzung – die

Kunden konnten ihre Windkraftanlagen oder Loko-

motiven über das konzerneigene Finanzinstitut

finanzieren. Doch bald bot die gE-Finanzsparte weit

mehr: Autokredite, Kreditkarten und Hypotheken

• und ebenjene Pflegeversicherungen, die zu den
  heute umstrittenen Verlusten geführt haben. gE
  Capital wurde zu einem der größten us-Finanz-
  konzerne. Die Finanzsparte versetzte die Manager
  von general Electric in die Lage, die gewinnentwick-
  lung zu managen. Blieb das Ergebnis der Industrie-
  sparten unter den Erwartungen der Aktionäre, konn-
  te das unternehmen kurzfristig Finanzinstrumente
  veräußern. so ließen sich zuverlässig gewinne erzie-
  len und exorbitante Vorstandsgehälter rechtfertigen.
  In der Finanzkrise 2008 war damit schluss. Der
  staatliche Einlagensicherungsfonds, eigentlich nur
  für Banken zuständig, garantierte 140 Mil liar den
  Dollar an schulden des unternehmens. Zusätzlich
  half die us-Notenbank mit stützungsprogram-
  men. Nach der Krise kam gE Capital unter stren-
  gere Aufsicht. Das passte Jeffrey Immelt, Welchs
  Nachfolger, gar nicht. Er schrumpfte die Finanz-
  sparte und kündigte eine Rückbesinnung auf das
  industrielle Kerngeschäft an. Fortan investierte gE
  Mil liar den in Öl- und gasunternehmen wie Baker
  Hughes. Da allerdings stand der Ölpreis bei 120
  Dollar pro Barrel. Doppelt so hoch wie heute.
  Auch die Übernahme der Energiesparte des fran-
  zösischen Alstom-Konzerns erwies sich für Immelt

als Flop. Mit 17 Mil liar den Dollar wurde es 2015

die teuerste Akquisition in der unternehmens-

geschichte. Doch auch hier war Immelt zu spät

dran. Die Nachfrage nach Kraftwerken, Alstoms

wichtigster sparte, ging zurück.

Im Juni 2017 trat Immelt zurück. sein Nach-

folger wurde John Flannery. Als gE im vergange-

nen Oktober bekannt gab, 22 Mil liar den Dollar

für die angeschlagene Elektrizitätssparte, in die

Alstom integriert wurde, abzuschreiben, hieß der

CEO bereits Culp. Der 55-Jährige, der den hava-

rierten Konzern nun wieder flottmachen soll, ist

der Erste an der gE-spitze, der nicht aus den

eigenen Reihen kommt.

Ob er sich halten kann, hängt allein davon ab, ob

Markopolos recht behält. Die Aktie jedenfalls stürz-

te erst mal kräftig ab und erholte sich zunächst kaum.

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In der Mongolei guckt

ein Ingenieur aus

einem GE-Windrad

Foto: Taylor Weidman/Bloomberg/Getty Images