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JEUDI 29 AOÛT 2019 économie & entreprise| 15

Start­up : les turbulences

de l’hypercroissance

L’économie numérique raffole des entreprises qui connaissent

un développement fulgurant. Mais il y a un revers de la médaille

à cette frénésie : des problèmes managériaux apparaissent

et la pression des investisseurs peut se révéler lourde à gérer

T

homas Rebaud

parle vite, en

homme pressé qu’il

est : « Ma philoso­

phie, ce n’est pas de

faire en vingt ans ce

qui peut l’être en cinq. » Il lui a

fallu moins de quatre ans pour

faire de Meero l’une des start­up

françaises les plus en vue. Mi­

juin, la plate­forme consacrée

aux photographes a annoncé une

levée de fonds de 230 millions de

dollars (207 millions d’euros), la

seconde plus importante de l’his­

toire de la French Tech. De quoi

faire croître les effectifs et partir à

la conquête du monde. De 40 sa­

lariés début 2018, la société de­

vrait passer à environ 1 200 d’ici

fin 2019. Un exemple parfait de

cette « hypercroissance » dont

raffole l’économie numérique.

Le phénomène n’a pas de défi­

nition unique, mais désigne la si­

tuation d’entreprises qui con­

naissent un bond fulgurant de

leur chiffre d’affaires – certains

retiennent le palier d’une crois­

sance de plus de 40 % sur trois an­

nées consécutives. Il coïncide

souvent avec une importante le­

vée de fonds. Et constitue un

changement de dimension, sou­

vent synonyme de fortes turbu­

lences. « Tout est accéléré, le

meilleur comme le pire. On ne

peut rien laisser traîner, parce que

le plus petit problème peut rapide­

ment prendre des proportions dé­

mesurées », explique Matthieu

Beucher, dirigeant de Klaxoon,

une start­up qui, en deux ans, a

vu son chiffre d’affaires croître de

15 000 %.

GARE AUX ERREURS DE CASTING

Pour ces sociétés, le passage à

l’hypercroissance signe le deuil

des premières heures si enthou­

siasmantes, où chacun fait un

peu tout. Soudain, les effectifs ex­

plosent, les déménagements

s’enchaînent, et l’organisation

est chamboulée en permanence.

De nouveaux métiers apparais­

sent et les exigences à l’égard des

collaborateurs sont toujours plus

élevées. Souvent, l’anglais de­

vient une compétence obliga­

toire. « D’un coup, c’est moins co­

cooning », reconnaît Christian

Raisson, cofondateur de Mano­

Mano, la plate­forme de vente en

ligne d’outils de bricolage et de

jardinage.

Les collaborateurs de la pre­

mière heure ne s’y retrouvent pas

toujours. « Avec l’ hypercrois­

sance, soit tu deviens un expert

dans un domaine, soit tu pars »,

admet Octave Klaba, le patron

d’OVH, le géant du cloud euro­

péen. Et gare aux erreurs de cas­

ting quand on recrute à marche

forcée. Après une levée de fonds

de 30 millions d’euros, Armand

Thiberge, fondateur de Sendin­

Blue (marketing digital), a entre­

pris de doubler les effectifs de sa

société, à 200 personnes envi­

ron : « On a recruté des gens à de

très hauts postes de responsabilité

qui ne sont pas restés. »

La question du management se

pose avec plus d’acuité dans ce

contexte. « Au départ, on va cher­

cher souvent à promouvoir les ex­

perts dans leur domaine, mais

c’est une erreur : manager, c’est un

métier en soi », convient Julien

Hervouët, le patron d’iAdvize,

une société de marketing conver­

sationnel. Même les fondateurs

ne sont pas à l’abri. En 2018,

Quentin Sannié a cédé la direc­

tion opérationnelle de la marque

audio haut de gamme Devialet,

qu’il avait cofondée, à un nou­

veau DG. Admettant « n’avoir pas

fait les choix optimaux » dans la

gestion de son hypercroissance,

il a depuis quitté toutes ses fonc­

tions dans la société.

Pourquoi se soumettre à une

telle pression? A en croire Maïlys

Ferrère, responsable du pro­

gramme Large Venture à Bpi­

france, « c’est dans la nature de

nombreux fondateurs, ils veulent

développer leur solution partout

dans le monde ». Beaucoup sont

bercés au dogme du « Winner Ta­

kes All » qui veut que le premier à

remporter un marché a les

meilleures chances de consolider

son leadership. D’où la volonté des

champions nationaux d’accélérer

leur développement à l’étranger.

ManoMano s’est ainsi déjà im­

planté dans cinq autres pays euro­

péens, alors que Meero a pris pied

en Asie et aux Etats­Unis.

Pour certains, ce choix de l’hy­

percroissance est au cœur de leur

modèle économique : pour

Klaxoon, par exemple, spécialisé

dans les outils collaboratifs,

avoir le plus grand nombre de

clients est le seul moyen de pou­

voir proposer ses produits à un

prix raisonnable.

UNE OBLIGATION DE RÉSULTATS

Cette capacité à aller très vite

tient aussi beaucoup au mode de

financement de ces entreprises,

qui font généralement appel à

des fonds d’investissement sou­

cieux d’en maximiser la valorisa­

tion pour réaliser une belle cul­

bute au moment où ils retireront

leurs billes. Une situation bien

résumée par Armand Thiberge,

de SendinBlue : « Les entreprises

traditionnelles ont un objectif de

rentabilité. Pour les start­up, c’est

différent. Vous êtes encouragés à

lever des fonds. Pour cela, il vous

faut une bonne valorisation et

celle­ci repose sur votre chiffre

d’affaires. C’est ça qui dicte le rai­

sonnement. »

Quitte à accumuler les pertes

pendant plusieurs années. « Per­

dre de l’argent, ce n’est pas un pro­

blème en soi, si c’est associé à des

prises de parts de marché consé­

quentes », assure Julien Hervouët,

fondateur d’iAdvize. Même rai­

sonnement chez ManoMano :

« La rentabilité, il suffit d’appuyer

sur un bouton pour y parvenir,

mais aujourd’hui on est plus ob­

nubilé par la croissance. »

Reste que la présence de fonds

impose une obligation de résul­

tats, reconnaît Thomas Rebaud,

de Meero. Faute d’avoir tenu ses

objectifs, Allo Resto a perdu le

soutien de ses investisseurs et a

dû licencier, en 2002, l’essentiel

de ses équipes. « A partir de là, on

revient à une logique plus terre à

terre », se remémore Sébastien

Forest, qui revendra quelques an­

nées après sa société à Just Eat.

L’hypercroissance est­elle seu­

lement gage de succès? « C’est la

preuve que la solution proposée

répond à une attente, estime

Maïlys Ferrère. Après, il faut réus­

sir à valider le modèle économi­

que. » Qu’on regarde un acteur

comme Uber : malgré un chiffre

d’affaires record en 2018, le géant

américain a accumulé sur la

même année 1,8 milliard de dol­

lars de pertes.

Que dire alors d’acteurs plus

mineurs? « Aujourd’hui, il y a des

modèles d’investissement qui re­

posent sur une forme de spécula­

tion et de pari sur des business

models qui n’en sont qu’à leurs

balbutiements », explique Sébas­

tien Forest, devenu aujourd’hui

business angel.

Bien qu’il se soit lui­même livré

à l’exercice de l’hypercroissance,

Octave Klaba, le patron d’OVH,

reste critique face à ce modèle

importé d’outre­Atlantique : « Les

Etats­Unis sont un pays jeune. Les

entrepreneurs, plus opportunis­

tes, veulent empocher le maxi­

mum d’argent le plus rapidement

possible : ils créent une boîte et la

revendent. Nous, on a une appro­

che de plus long terme », estime­

t­il. Comme lui, le multi­entre­

preneur Eric Carreel plaide pour

qu’on ne duplique pas le modèle

américain et qu’au lieu de penser

individuellement on favorise

« des écosystèmes qui créent de la

valeur », à l’image, dit­il, de l’aé­

rospatiale à Toulouse.

vincent fagot

« Si la croissance

est énorme et

pas énormissime,

tout le monde

stresse un peu »

THOMAS REBAUD

PDG de Meero

PLEIN  CADRE

OLIVIER BONHOMME

« avec du recul, c’était une belle connerie

d’aller si vite. » Deux ans après avoir lancé

sa société dans une stratégie de croissance

effrénée, Octave Klaba, le fondateur

d’OVH, a fait son mea culpa cet été.

« Rythme infernal », « période très mal vé­

cue en interne »... le constat dressé dans un

post de blog, le 6 juin, permet de mesurer

les défis que peut rencontrer une entre­

prise en hypercroissance.

« En à peine dix­huit mois, OVH est passé

de 1 200 à 2 500 personnes. Fin 2017, durant

six mois, toutes les deux semaines, un bus

de 30­40 nouveaux collaborateurs arrivait

chez OVH », témoigne le patron du géant

européen du cloud (l’informatique déma­

térialisée).

Cette décision de faire passer l’entreprise

à la vitesse supérieure, c’est lui qui l’a

prise. « Je pense que c’était une obligation :

on avait un plan de 1,1 milliard d’investisse­

ments, un peu train­train. On s’est dit qu’il

fallait prendre de nouveaux risques, se pro­

jeter dans de nouvelles zones géographi­

ques, développer de nouveaux produits.

Pour ça, il fallait lever 250 millions et un

peu de dette. » Pour la première fois en

seize ans d’existence, l’entreprise fait,

en 2016, entrer des fonds dans son capital

et se lance dans une expansion accélérée.

« Une boîte toujours en survie »

Parmi les maladresses commises durant

cette période, il évoque la décision prise

de recruter des collaborateurs avec une

forte expérience professionnelle alors que

l’entreprise faisait plutôt appel, jusque­là,

à des juniors qu’elle prenait le temps de

former. Ça a été « un vrai choc culturel »,

doublé, parfois, d’« erreurs de recrute­

ment » : « certains nouveaux ne respec­

taient pas nos valeurs ».

Des anciens de la maison ne se retrou­

vent pas dans ce nouvel environnement,

préférant pour certains quitter OVH.

Autre erreur confessée : le choix de « dé­

centraliser » la stratégie, ce qui a conduit à

un certain éparpillement.

Rencontré un mois après la publication

de son post de blog, Octave Klaba relati­

vise. « Une boîte comme OVH est toujours

en survie, vu la concurrence qui existe dans

le secteur. Alors il faut aller vite. » Encore

faut­il accepter de passer par cette zone de

turbulences. « Lors de cette phase d’hyper­

croissance, sur 100 pas que tu fais, il n’est

pas possible de ne pas marcher une fois

dans une crotte, mais ça me va très bien. »

Dans cette compétition, face à des rivaux

essentiellement américains et chinois,

l’Europe souffre, selon lui, d’un handicap :

l’absence de profils capables de conduire

cette croissance débridée. « Où est­ce qu’on

trouve des personnes qui savent gérer une

entreprise en pleine expansion, recruter

1 000 personnes en quelques mois? Ici, il n’y

en a pas », explique­t­il.

Pour autant, le dirigeant estime n’avoir

pas si mal manœuvré : « En dix­huit mois,

on a fait énormément de choses, c’est hallu­

cinant. Se lancer dans l’hypercroissance,

c’est comme de lancer une fusée : on vise et

on appuie sur le bouton. Si tu vises mal,

c’est trop tard. Nous, on a visé au mieux. »

vi. f.

Le récit sans fard du « rythme infernal », selon le patron d’OVH