Der Tagesspiegel - 31.08.2019

V

eränderungensindschwer!“Die-
sesGefühlhabenwirsoverinner-
licht, dass wir uns gar nicht erst
fragen, ob es berechtigt ist oder
nicht. Es gibt ja auch gute Gründe dafür,
warum viele von uns den Wandel als stei-
lenGipfelbetrachten,denwirmühsamer-
klimmen müssen. Denken Sie nur einmal
analldieNeujahrsvorsätze,diesogutwie
immer scheitern. Durchschnittlich
nimmt sich jemand zehn Jahre hinterei-
nanderstetsgenaudasselbevor–ohneEr-
folg. Innerhalb von vier Monaten werden
25ProzentderVorsätze aufgegeben.Und
wem es tatsächlich gelingt, einen guten
Vorsatz umzusetzen, der hat sich damit
schondieletztenfünf,sechsJahregequält.
EbensowirddieVeränderungderOrga-
nisationsstruktur von Unternehmen
meist als schwierig wahrgenommen. Die
gängigen Managementratgeber empfeh-
len Haurucklösungen, wie Führungs-
kräfteihrelahmeBelegschaftwiedermoti-
vieren können. Meisterzählen solche Bü-
chersimpleFabeln,illustriertmitTierfigu-
ren,diedieBotschaftbesserrüberbringen
sollen.EinigedieserBücherwerdenBest-
seller wie zum Beispiel John Kotters „Das
Pinguin-Prinzip“,dasseineWeisheitenin
mundgerechten Portionen serviert: Man
müsse seine Mitarbeiter davon überzeu-
gen,dasseineKatastrophe–odereineBe-
drohung – unmittelbar bevorsteht. Nur
dann seien sie motiviert genug, sich für
Veränderungenzuöffnen.DochimGegen-
satz zur vorherrschenden Meinung müs-
senVeränderungen,obnunimGeschäfts-
oder im Privatleben, weder schmerzlich
sein, noch muss ihre Notwendigkeit
durchPanikmachevermitteltwerden,um
unsselbstoderunsereKollegenzusinnvol-
lemHandelnanzutreiben.
Ich werde Ihnen zeigen, wie leicht der
Wandel wird, wenn Sie von der Neigung
Ihres Gehirns zur Veränderung richtigen
Gebrauch machen. Ich habe mich in mei-
ner beruflichen Laufbahn als Psychologe
immer eher für das Gegenteil des Schei-
terns interessiert. Wenn sich ein Unter-
nehmen 50 Jahre lang an der Spitze hält,
möchte ich verstehen, welche Entschei-
dungen hinter diesem Erfolg stehen. Da-
herhabeicheinenGroßteilmeinesBerufs-
lebens der Beantwortung zweier Fragen
gewidmet: Wie werden Menschen erfolg-
reich? Wie können erfolgreiche Men-
schen erfolgreich bleiben? Natürlich gibt
essovieleWegezumErfolg,wieeserfolg-
reicheMenschengibt.Aberinden32Jah-
renmeinerBerufspraxishatteichdasVer-
gnügen,vieleMenschenkennenzulernen,
dieeineungewöhnli-
cheMethodeeinsetz-
ten, um dauerhafte
Veränderungen zu
erzielen. Und sie
wenden dieses Prin-
zipauchinihremper-
sönlichen Leben an.
Sie nehmen ab (und
bleiben schlank); sie
fangen mit Sport an
(und bleiben dabei); sie befreien sich von
einer Sucht (ein für alle Mal); sie schaffen
starke Beziehungen (dauerhafter Natur);
sie können sich organisieren (ohne ins
Schleudern zu geraten, wenn es mal hek-
tisch wird); und sie glänzen im Beruf
(auchlange nachdemihre Beurteilung er-
folgtist).
Diese Methode ist im Grunde ein offe-
nes Geheimnis, von dem in der japani-
schenUnternehmenskultur seitJahrzehn-
ten Gebrauch gemacht wird und dasmitt-
lerweile auch Privatleuteinaller Weltnut-
zen. Es handelt sich dabei um eine ganz
natürliche und elegante Technik, um
seine Ziele zu erreichen und kontinuier-
lich hohe Leistungen zu erbringen. Eine

Technik, die Sie anwenden können,

selbst wenn Sie wenig Zeit haben. Diese

Strategie werde ich Ihnen vorstellen.

Wenn Menschen an ihrem Leben etwas

verändern wollen, versuchen sie es zu-

nächstmeistmitInnovation,diehäufigals

kreativer Durchbruch gilt. Ich verwende

diesen Begriff so, wie er an den Wirt-

schaftsfakultäten mit ihrem recht spezifi-

schen Erfolgsvokabular definiert wird.

Vor diesem Hintergrund ist Innovation

eine abrupte, drastische Veränderung.

Idealerweiseerfolgtsieineinemsehrkur-

zen Zeitrahmen und geht mit dramati-

schen Veränderungen einher. Innovation

istnaturgemäßschnell,weitreichendund

augenfällig. Sie erstrebt maximale Verän-

derungineinem Minimum anZeit.

So definiert, mag der Begriff Ihnen neu

sein, die Idee dahinter ist allerdings mehr

als bekannt. In der Geschäftswelt heißt

dies zum Beispiel: Massenentlassungen,

um das Betriebsergebnis zu steigern.

Oder ins Positive gewendet:hohe Investi-

tionen in neue Technologien. Die radika-

len Strategien der Innovationskultur er-

freuen sich auch im Bereich persönlicher

Wandlungsprozesse hoher Wertschät-

zung.Selbst wennSieein extrem diszipli-

nierter und erfolgreicher Mensch sind,

möchte ich wetten, dass Sie sich auch an

Gelegenheiten erinnern, bei denen Sie es

mit dem Hauruckverfahren versucht ha-

ben und gescheitert sind, ob das nun eine

abgebrochene Crash-Diät war oder eine

kostspielige „Beziehungskur“ (einsponta-

ner Städtetrip nach Paris), die Ihr Liebes-

leben nicht wirklich verbessert hat. Das

ist das Problem mit dem Innovationsan-

satz.Nurallzu häufighatman damit kurz-

fristig Erfolg, nur um wieder in alte Mus-

ter zurückzufallen, sobald der erste Hö-

henflug der Begeisterung abflaut. Radi-

kale Veränderungen sind wie ein Sprint

bergauf: Möglicherweise verlässt Sie der

Rückenwind, noch bevor Sie am Gipfel

ankommen. Oder der Gedanke an die be-

vorstehenden Mühen lässt Sie aufgeben,

kaum dass Sie angefangen haben. Doch

es gibt eine Alternative zur sprunghaften

Veränderung durch Innovation. Ein voll-

kommen andererWeg,derSie so gemäch-

lich den Berg hinaufführt, dass Sie den

Anstieg kaum bemerken. Dieser Pfad er-

fordert keine übermenschlichen Kräfte,

weil er nicht so steil ist. Alles, was Sie

hier tun müssen, ist gemütlich einen Fuß

vor den anderen zu setzen.

Die Alternative, die ich Ihnen hier vor-

stellen möchte, heißt auf Japanisch kai-

zen. Das lässt sich am besten mit einem

bekannten, aber nichtsdestotrotz starken

Sprichwort erklären: „Eine Reise von tau-

send Meilen beginnt mit dem ersten

Schritt.“ (Laozi) Trotz des fremdländisch

anmutenden Namens wurde Kaizen –

kleine Schritte zur kontinuierlichen Ver-

besserung – systematisch erstmals wäh-

rend der Weltwirtschaftskrise in den

USA angewandt. Als Frankreich 1940 in

die Hände von Nazideutschland fiel, war

der amerikanischen Führungsschicht

klar, dass die Alliierten schiffsladungs-

weise militärische Ausrüstung aus Ame-

rika brauchen würden. Außerdem stand

ganzkonkretimRaum, dass baldamerika-

nische Soldaten würden eingreifen müs-

sen,dieebenfalls Panzer, Waffen undVer-

sorgungsgüterbenötigen würden. DieFa-

briken in den USA würden sowohl Quali-

tät als auch Quantität ihrer Produktion

steigern müssen, und zwar schleunigst.

Der Druck stieg noch, weil viele qualifi-

zierte Fachkräfte zur Armee gingen, die

sich ebenfalls auf den Krieg vorbereitete.

Um diese Zwangslage zu meistern, rief

die US-Regierung ein Managementpro-

gramm ins Leben, das den Namen Trai-

ning Within Industries (TWI) trug. Die-

ses Programmwurde allenIndustriezwei-

gen in den USA angeboten, um die Pro-

duktion zu stärken. In einem der Kurse

legte man die Grundlagen für etwas, das

zu einer anderen Zeit und an einem ande-

ren Ort als Kaizen bekannt werden sollte.

Statt radikale, schnelle Veränderungen

zu fordern, um die gewünschten Resul-

tate zu erzielen, ermutigte das TWI-Pro-

gramm die teilnehmenden Führungs-

kräfte zum „continuous improvement“

(kontinuierlichen Verbesserungspro-

zess). Man empfahl ihnen: „Sehen Sie

sich nach hundert kleinen Dingen um,

die Sie verbessern können. Versuchen

Sie nicht, eine neue Abteilung zu grün-

den – oder neue Maschinen installieren

zu lassen. Für solche großen Sprünge ha-

ben wir keine Zeit. Halten Sie vielmehr

Ausschau nach Verbesserungsmöglich-

keiten von bereits existierenden Abläu-

fen, die Sie mit Ihrer gegenwärtigen Aus-

rüstung bewältigen können.“

Einer, der am lautesten für die kontinu-

ierlicheVerbesserungwarb,warEdwards

Deming,einStatistiker,derdenamerikani-

schen Unternehmen in ihren Kriegsan-

strengungen bei der Qualitätskontrolle

zurSeitestand.DemingbrachtedenMana-

gernbei,wiesiejedeneinzelnenMitarbei-

terindenVerbesserungsprozesseinbezie-

hen konnten. Der enge Zeitplan machte

Elitedenken und Snobismus zu Luxusgü-

tern, die man sich nicht länger leisten

konnte. Buchstäblich jeder, von den Fa-

brikarbeiternamBandbiszudenobersten

Rängen im Management, war dazu aufge-

rufen, kleine Verbesserungen zu finden,

mit denen sich die Qualität des Produkts

und die Effizienz seiner Herstellung stei-

gernließen.ManließüberallIdeenkästen

montieren, in welche die Mitarbeiter ihre

Vorschläge einwerfen konnten. Und das

Management war angehalten, all diese

EmpfehlungenmitgrößtemRespektzube-

handeln. Anfangs betrachtete man diese

Philosophie vermutlich als erschreckend

unzureichend für diese Umstände, doch

bald zeigte sich, dass all die kleinen

Schritte Amerikas Produktionskapazität

dramatisch steigen ließen. Die Qualität

der amerikanischen Ausrüstung und die

Schnelligkeit, mit der sie hergestellt wer-

den konnte, waren ganz entscheidende

Faktoren für den Sieg der Alliierten.

DiePhilosophie der kleinenSchrittege-

langte erst nach dem Krieg nach Japan,

als General Douglas MacArthur mit sei-

ner Besatzungsmacht begann, das zer-

störte Land wieder aufzubauen. Wenn

Sie wissen, wie sehr Japans Unterneh-

menskultur Ende des 20. Jahrhunderts

die Welt dominierte, mag es Sie vielleicht

überraschen, dass die japanischen Fir-

mennachdemKrieg keineguteFührungs-

kultur besaßen, und mit laschen Manage-

menttechniken und

einer schwachen Ar-

beitsmoral zu kämp-

fen hatten. General

MacArthur er-

kannte schnell, dass

die Effizienz der Be-

triebe verbessert

werden musste, dass

es neue Geschäfts-

standards brauchte.

Dass die japanische Wirtschaft florierte

war in MacArthurs Interesse, denn eine

wiedererstarkte japanische Gesellschaft

war das beste Bollwerk gegen die Bedro-

hung Nordkorea. Außerdem würden so

seine Truppen gut versorgt werden. Also

holte er die TWI-Spezialisten aus den

USA, gerade jene, die für kleine, tägliche

Schritte zum großen Wandel eintraten.

Und während MacArthur fleißig kleine

Schritte tat, entwickelte die US-Luft-

waffe in Japan ein Programm für das Ma-

nagement und die Überwachung japani-

scher Unternehmen in der Nähe des

Stützpunktes.Man nanntees dasManage-

ment Training Program (MTP) und

packte sämtliche Grundsätze, die De-

ming und seine Kollegen bei Kriegsbe-

ginn entwickelt hatten, in dieses Pro-

gramm. Tausende japanische Führungs-

kräfte absolvierten diesen Kurs.

Die Japaner erwiesen sich als unge-

wöhnlich empfänglich für diese Ideen.

Ihre Industrie war zerstört, sie hatten

nicht genug Ressourcen für einen schnel-

len Wiederaufbau. Und natürlich war

den japanischen Führungskräften klar,

dass ihr Land den Krieg verloren hatte,

weil Amerika Ausrüstung und Technolo-

gievon höhererQualität besaß –alsohör-

ten sie genau zu, als man ihnen erklärte,

wie die USA dies geschafft hatten. Die ei-

genen Mitarbeiter alsRessource für Krea-

tivität und Verbesserung zu betrachten,

den Ideen ihrer Untergebenen ein offe-

nesOhrzuschenken, warauch fürjapani-

sche Führungspersönlichkeiten Neuland

(wie in den USA). Doch die Menschen,

die diesen Kurs absolvierten, beschlos-

sen, es einfach zu versuchen. Die Unter-

nehmer, Manager und Vorstandsmitglie-

der schwärmten aus in alle möglichen zi-

vilen Industriezweige und predigten dort

das Evangelium der kleinen Schritte.

In den USA dagegen gerieten Demings

StrategienzurVerbesserungdesProdukti-

onsprozesses weitgehend in Vergessen-

heit, nachdem die Truppen wieder nach

Hause zurückgekehrt waren und die Pro-

duktion wieder in normalen Bahnen ver-

lief.InJapandagegenwurdendieseGrund-

prinzipien Teil der sich herausbildenden

japanischen Unternehmenskultur.

EIN ALTER WEG

Kaizen ist ein uralter philosophischer

Weg, der sich am besten mit einer Aus-

sage aus dem Dao De Jing illustrieren

lässt: „Eine Reise von tausend Meilen

beginnt mit dem ersten Schritt.“ Ob-

wohl der Kaizen-Weg in einer altehrwür-

digen Tradition verwurzelt ist, liefert er

auch für unser hektisches, modernes

Leben praktische und effektive Problem-

lösungen.

KLEINE SCHRITTE

Kaizen definiert sich auf zweierlei

Weise: 1. Man nutzt kleine Schritte, um

eine Gewohnheit, einen Prozess oder

ein Produkt zu verändern.

2. Man nutzt kleine Momente, um Inspi-
   ration für neue Produkte und Inventio-
   nen zu finden.

NEUE GEWOHNHEITEN

Mit Kaizen können Sie schädliche Ge-

wohnheiten wie Rauchen oder falsches

Essverhalten ablegen. Und Sie können

positive, neue Gewohnheiten herausbil-

den,wie zum Beispiel Sport zu treiben

oder Ihre Kreativität zu steigern. Auf das

Geschäftsleben angewandt, lernen Sie

mit Kaizen, wie Sie Ihre Mitarbeiter auf

inspirierende Weise motivieren und för-

dern.

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Der Text ist ein Aus-

zug aus dem Buch

„Wie ein kleiner

Schritt Ihr Leben

verändert“ von Robert

Maurer, Finanzbuch-

Verlag, 11,99 Euro,

(ISBN 978-3-95972-

273-5)

KAIZEN – WAS IST DAS? D

Vom Wilden Westen in den Fernen Osten.Die Philosophie der kleinen Schritte gelangte erst nach dem Krieg nach Japan, als General Douglas MacArthur mit seiner Besatzungsmacht

begann, das zerstörte Land wieder aufzubauen. Die Prinzipien wurden dort Teil der Unternehmenskultur, in Amerika gerieten sie wieder in Vergessenheit. Foto: Kazuhiro Nogi/AFP

Einfach

mal

den

Mitarbeitern

zuhören

Man fällt

leicht

in alte

Muster

zurück

Viele kleine Schritte

Wenn man etwas grundlegend verändern will, reicht es oft, Bestehendes ein wenig zu verbessern. Wie das geht, machen die Japaner vor

K6 DER TAGESSPIEGEL WEITERBILDUNG NR. 23 931 / SONNABEND, 31. AUGUST 2019

VonRobertMaurer

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