Die Welt - 09.08.2019

E

nttäuscht sei er schon, sagt

Daniel Kretinsky. Seit an-

derthalb Jahren sei er mit

seinem Team detailliert

durch die Zahlen, Daten und

Fakten des Metro-Handelskonzerns ge-

gangen, habe sich intensiv mit Handels-

themen befasst, Schwachstellen und

Verbesserungspotenzial analysiert. Für

den ersten Monat nach der Metro-Über-

Verbesserungspotenzial analysiert. Für

den ersten Monat nach der Metro-Über-

Verbesserungspotenzial analysiert. Für

nahme hatte er sogar schon seinen Ter-

minplan als neuer Mehrheitseigner

durchgetaktet und jetzt das: „Wir haben

noch keinen definitiven Bescheid, aber

zu 99,99 Prozent ist unser Angebot ge-

scheitert.“

VON MICHAEL GASSMANN

Das offizielle Ergebnis ist für Freitag

angekündigt, aber der Kampf des tsche-

chischen Milliardärs um den einst größ-

ten deutschen Handelskonzern ist wohl

entschieden: Kretinsky hat ihn verlo-

ren. Gefasst sitzt er da im blauen Busi-

nesshemd mit silbernen Manschetten-

knöpfen, auf der Durchreise am Düssel-

dorfer Flughafen. Schade, meint der

Großinvestor. Er habe sich auf die Ar-

beit bei Metro schon richtig gefreut.

Jetzt wird er sie anderen überlassen

müssen. Oberflächlich gesehen bedeu-

tet seine Niederlage die Rückkehr zum

Status quo vor dem Angebot. Metro

bleibt börsennotiert mit mehreren

Großaktionären, von denen keiner do-

miniert, und mit vielen Kleinaktionä-

ren, die fast die Hälfte des Kapitals hal-

ten. Vorstandschef Olaf Koch wird sei-

nen Kurs weiter durchziehen können:

Aus einem einst schwer verschuldeten

Handelskonglomerat wieder einen rei-

nen Großhändler zu machen, wie es Me-

tro zu Beginn seiner kometenhaften

Karriere ab den 60er-Jahren war. Den

Einzelhandel hat Koch konsequent ab-

gestoßen: Kaufhof verkauft, Media

Markt und Saturn abgespalten, die

Trennung von Real steht kurz bevor.

Jetzt, so Kochs Versprechen, steht das

Unternehmen an der Schwelle zum

Neustart mit den besten Perspektiven

für eine lukrative Zukunft.

Und doch: Für Koch wird nach der

Offerte des Tschechen nicht einfach al-

les so sein wie zuvor. In seinem Auf-

sichtsrat wird er künftig auf einen Ver-

treter von Kretinskys Investmentgesell-

schaft EP Global Commerce (EPGC)

treffen und ihm – wie jedem anderen

Aufsichtsrat – Rechenschaft schulden.

Die Offerte von EPGC, alle Metro-

Stammaktien für 16 Euro zu überneh-

men, nahmen zwar nur 38 Prozent des

Kapitals an, womit die selbst gesetzte

Schwelle von 67,5 Prozent weit verfehlt

wurde. Allerdings besaß EPGC bereits

17,5 Prozent der Metro-Anteile – und

wird sie auch weiterhin behalten. „Wir

sind ein langfristig orientierter Inves-

tor“, sagt Kretinsky. Er wird nicht weg-

rennen nach der Niederlage.

EPGC strebe einen Platz im Auf-

sichtsrat an, er persönlich allerdings zu-

nächst nicht, kündigte er vielmehr an.

Schon jetzt ist er mit seinem Anteils-

paket größter Einzelaktionär, könnte es

sogar weiter aufstocken. Optionen ga-

rantieren ihm das Recht, weitere 15,

Prozent der Aktien aus dem Besitz der

Duisburger Familiengruppe Haniel zu

kaufen. „Es ist nie klug, auf Optionen zu

verzichten, jedenfalls nicht zu früh“,

hält er die Spannung aufrecht. Koch und

sein Team, so ließ der Milliardär durch-

blicken, müssen jetzt liefern. Nach dem

Plan des Vorstandschefs soll der 1963

gegründete Düsseldorfer Handelskon-

zern nach schmerzhaftem, langem Um-

bau bald wieder mit einem neuen Ge-

schäftsmodell zu alter Größe finden.

Seit seinem Amtsantritt im Jahr 2012,

sagt Koch, habe er die Schulden um fünf

Milliarden Euro abgebaut – Vorausset-

zung dafür, dass der Konzern nun wie-

der in eine Zukunft als reiner, interna-

tionaler Großhändler mit mehr als 770

Großhandelsmärkten in gut zwei Dut-

zend Ländern durchstarten könne.

Dabei will sich Metro als Partner von

Kleinhändlern, vor allem aber von Res-

taurantbesitzern, Kneipiers und

Caféhausbetreibern unentbehrlich ma-

chen. Koch will Wirten nicht nur Ware

verkaufen, sondern ihnen Beratung,

Dienstleistungen und Lösungen bis hin

zur Frage bieten, welches Gericht dem

Restaurant die lukrativsten Margen

bringt. Das vor Jahrzehnten innovative

Konzept des Abholgroßhandels – eben

Cash & Carry oder kurz C&C –, das am

Anfang von Metros Aufstieg stand, soll

immer mehr durch Zustellgroßhandel

ergänzt und ersetzt werden. Die Kun-

den bekommen die Frischware dabei bis

an die Restauranttür geliefert.

Zwei wichtige Großaktionäre konnte

Koch offenbar überzeugen, dass er Me-

tro mit diesem Kurs wieder zu einem

brillanten Investment machen kann: die

Schweizer Stiftungen der Metro-Grün-

der und frühen Finanziers Otto Beis-

heim (Beisheim-Stiftung) und Wilhelm

Schmidt-Ruthenbeck (Meridian-Stif-

tung). Zusammen halten sie gut 20,

Prozent des Metro-Kapitals. Das Ange-

bot von EPGC lehnten sie ab. Begrün-

dung: Der Angebotspreis sei „zu niedrig

und spiegelt nicht den fundamentalen

Unternehmenswert der Metro AG wi-

der“. Vor allem das Zukunftspotenzial

des Unternehmens durch die Konzen-

tration auf den Großhandel werde nicht

angemessen berücksichtigt. Das sieht

Kretinsky völlig anders. Eine Bewertung

der Aktie mit 16 Euro setze ein nachhal-

tiges operatives Ergebnis aus den Kern-

geschäften von 600 bis 650 Millionen

Euro jährlich voraus. Tatsächlich sei

Metro im vergangenen Jahr bei 100 Mil-

lionen gelandet, im laufenden Jahr wür-

den es 100 bis 200 Millionen sein. Nun

gelte es für das Management, diese Lü-

cke zu füllen und zu beweisen, dass es

noch besser gehe. Ein Vorteil der Offer-

te trotz ihres Scheiterns bestehe im-

merhin darin, dass damit ein klarer Er-

folgsmaßstab gesetzt sei. „Metro ist ein

tolles Unternehmen, das in einer he-

rausfordernden Marktlage steckt“,

meint der Investor. Mit Kostensparen

und besseren Investitionen allein seien

die Aufgaben nicht zu schaffen, sondern

nur mit erheblichem Wachstum.

Kretinsky sieht sich offenbar nicht in

der Rolle eines „aktiven Investors“ nach

amerikanischem Muster, der das

Management mit öffentlichen Forde-

rungen unter Druck zu setzen versucht.

Doch an einigen Stellen zeichnet sich

ab, dass der künftige EPGC-Vertreter

kritische Fragen an das Management

stellen dürfte – nicht nur beim Ertrag.

So steht Metro auch vor dem Verkauf

seiner chinesischen Aktivitäten. Koch

hatte kürzlich erklärt, er rechne mit ei-

nem Mittelzufluss von mindestens einer

Milliarde Euro aus dem Deal. Ein sol-

cher Preis wäre jedoch nach Einschät-

zung von Kretinsky viel zu niedrig, gera-

dezu fatal. Koch laufe Gefahr, einen Teil

des Unternehmenswerts aufzugeben.

Es sei keine gute Idee, ständig mit

Ratschlägen daherzukommen, ist sich

der Großinvestor zwar sicher. Aber eini-

ge Einschätzungen hat er dann doch,

manche davon gehen ins Detail. Für den

Zustellgroßhandel fehle Manage-

mentkapazität, sagt er zum Beispiel.

Viele Kostenthemen bei Metro seien

ungelöst, die Strukturen nicht überall in

Ordnung, das Geschäftsmodell benöti-

ge eine Justierung, analysiert der 44-

jährige Jurist kühl. In Deutschland war

er erstmals vor drei Jahren bekannt ge-

worden, als er vier Braunkohletagebaue

samt dreier Kraftwerke in der Lausitz

übernahm. Das Preis betrug damals

zwar nur zwei Euro, doch musste er er-

hebliche Altlasten übernehmen. Sein

Investmentvehikel EPH besitzt auch in

Italien, England und anderen Ländern

Gas- und Kohlekraftwerke. Beteiligt war

sein Mitstreiter Patrik Tkác, der auch

diesmal dabei ist.

Kretinsky stellt sich selten der Öf-

fentlichkeit. Der Sohn einer Verfas-

sungsrichterin und eines Informatik-

professors aus Brünn war innerhalb we-

niger Jahre in die wirtschaftliche und

gesellschaftliche Elite Tschechiens auf-

gestiegen, nachdem er Ende der 90er-

Jahre eine Karriere in einer Anwalts-

kanzlei begonnen hatte. Heute gilt er

mit einem Vermögen, das das Magazin

„Forbes“ zuletzt auf 2,9 Milliarden Dol-

lar schätzte, als einer der vermögends-

ten Tschechen.

Die gescheiterte Metro-Übernahme

wirft ein Licht auf seine Art, mit Inves-

titionen umzugehen. Man habe die Zah-

len und das Potenzial des Unterneh-

mens analysiert und sei zu dem Ergeb-

nis gekommen, 16 Euro sei der richtige

Wert, sagt er bündig. Auf die Frage, wa-

rum EPGC sich beim ersten Angebot

nicht Spielraum für eine spätere Ver-

besserung gelassen habe, wie es jeder

Markthändler tun würde, meint er bloß:

„Das ist nicht unser Stil, dieses Ele-

ment von Spielen und Basar.“ Die ge-

naue Analyse der deutschen Handels-

landschaft habe aber sein Interesse ge-

weckt, auch jenseits von Metro, meint

er dann noch.

Metro setzt in Zukunft stärker auf den Lieferservice für Großkunden – vor allem in der Gastronomie

M

ETRO AG

/ URBAN ZINTEL

RÜCKKEHRzum Status quo

Großinvestor

Daniel Kretinsky

hat sein Ziel

nicht erreicht,

Metro unter

seine Kontrolle

zu bekommen.

Dafür muss

Vorstandschef

Olaf Koch nun

aber liefern

Milliardär Daniel Kretinsky

hat sich beim Versuch, Metro

zu übernehmen, überschätzt

PICTURE ALLIANCE / ZLATOHLAVEK ROBERT

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12 WIRTSCHAFT *DIE WELT FREITAG,9.AUGUST

D

ie Fahrer des ES8 müssen den

Elektro-SUV nicht mehr

zwangsläufig an eine Steckdose

anschließen, um Energie nachzuladen.

Im Gegensatz zu den meisten anderen

Herstellern bietet der chinesische Auto-

bauer Nio im ES8 auch Akkus zum

Wechseln an. Außerdem bekommt man

mit dem SUV eine automatische Stim-

mungserkennung serienmäßig, das Auto

weiß, wie es dem Fahrer geht.

VON PHILIPP VETTER

25 solcher Innovationen haben die

Forscher des Center of Automotive Ma-

nagement (CAM) im ES8 gefunden.

Und weil es sich nicht mehr nur um ein

Konzeptauto handelt, sondern das Fahr-

zeug in China tatsächlich verkauft wird,

schafft es Nio in einer Rangliste auf ei-

nen der vorderen Plätze, die bislang

noch als sichere Domäne der deutschen

Autobauer galt: Erstmals gehört mit

Nio ein chinesischer Hersteller laut

CAM-Institut zu den fünf innovations-

stärksten Firmen in der Autoindustrie.

Nio gehört ohnehin zu den ambitionier-

ten chinesischen Herstellern, zwar kann

man die Autos bislang noch nicht in

Deutschland kaufen, doch Gründer Wil-

liam Li kündigte schon vor einem Jahr

an, dass es nicht mehr lange dauern soll,

bis man den ES8 auch hierzulande be-

kommen kann.

Schon seit einiger Zeit warnen die

ersten Manager deutscher Hersteller,

dass man die Konkurrenten aus Fernost

ernst nehmen müsse. China ist längst

nicht mehr nur ein Absatzmarkt für

ausländische Autos oder Klapperkisten

dortiger Hersteller. Nio setzt etwa be-

wusst auf ein Netz von internationalen

Standorten für Design und Entwicklung

der Fahrzeuge. Unter anderem werden

die Nio-Autos auch in München entwor-

fen. Mit Byton schafft es zudem ein wei-

terer chinesischer Hersteller auf Rang

zwölf der innovationsstärksten Auto-

marken.

Noch sind die Podiumsplätze in Sa-

chen Innovationsstärke eindeutig von

den deutschen Premium-Anbietern be-

setzt – doch die Konkurrenz insbeson-

dere aus Asien rückt näher. Mercedes

führt die Rangliste in diesem Jahr mit

großem Abstand an. Allein 112 Neuerun-

gen erkennen die Experten des CAM in

den Autos des Stuttgarter Konzerns.

Besonders innovativ falle die neue Be-

nutzeroberfläche MBUX mit Sprach-

steuerung und Augmented-Reality-Na-

vigation aus. Die Neuerungen würden

sich stark auf drei Modelle, die A- und

B-Klasse sowie den GLE, konzentrieren,

heißt es in der CAM-Studie. 70 Prozent

der Mercedes-Innovationen habe man

in diesen drei Baureihen gefunden.

Dieses Phänomen ist auch auf Platz

zwei bei Audi zu beobachten. Beim In-

golstädter Autobauer seien es sogar 86

Prozent der Neuerungen, die sich auf

die drei Modelle Q8, A6 und den elektri-

schen E-tron konzentrieren. Knapp da-

hinter landet in der Rangliste BMW auf

Rang drei. In der Auswertung des CAM

geht es nicht nur um die Zahl der Inno-

vationen, diese wird zudem noch ge-

wichtet, um wiederzugeben, ob die

Neuerung bereits in Serienmodellen

eingebaut werde oder sie sich noch im

Vorserienstadium befinde.

Neben Nio hat es mit Jaguar noch ein

weiterer Hersteller auf Platz vier in die

top fünf geschafft, der zumindest zu ei-

nem Konzern gehört, der aus einem auf-

strebenden Autoland stammt. Zwar

handelt es sich bei Jaguar noch immer

formal um eine britische Marke, doch

die gehört seit einigen Jahren zum indi-

schen Tata-Konzern. Im vergangenen

Jahr hatte noch der kalifornische Elek-

troautobauer Tesla den vierten Platz

belegt, doch die Amerikaner rutschten

diesmal auf den sechsten Rang ab. Au-

ßer einigen Software-Updates habe es

im vergangenen Jahr kaum signifikante

Neuerungen bei Tesla gegeben, urteilt

das CAM-Institut.

Allerdings warnen die Experten, dass

die deutschen Hersteller insbesondere

bei den zukunftsträchtigen Technolo-

gien für die Elektromobilität und die

Vernetzung von Fahrzeugen nicht zu

den Spitzenherstellern gehörten, son-

dern Nachholbedarf hätten. „Der gele-

gentliche Abgesang auf die deutschen

Premiumhersteller ist verfrüht“, sagt

CAM-Chef Stefan Bratzel. „Allerdings

müssen die deutschen Premiumanbie-

ter ihre Stärke auch in den Schlüsselbe-

reichen der E-Mobilität und Connecti-

vity konsequent demonstrieren.“

Noch mangele es bei den deutschen

Premiumanbietern an bahnbrechenden

E-Fahrzeugen. „Klar ist, dass Wettbe-

werber wie Tesla und Nio zunehmend

stärker werden“, warnt der Professor.

China ist deutschen Autobauern auf den Fersen

Im Ranking der innovativsten Hersteller schafft es Nio aus der Volksrepublik erstmals in die Spitzengruppe der Top 5. Tesla fällt zurück

Erstmals chinesischer Hersteller unter den Top

Quelle: Center of Automotive Management (CAM)

CAM-Innovationsindex für Premiummarken in Punkten

Mercedes

Audi

BMW

Jaguar

Nio

Tesla

Volvo

Land Rover

 





    

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m Ranking der innovativsten Hersteller schafft es Nio aus der Volksrepublik erstmals in die Spitzengruppe der Top 5. Tesla fällt zurück

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deutschen Autobauern auf den Fersen

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Und weil es sich nicht mehr nur um ein

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dass man die Konkurrenten aus Fernost

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dass man die Konkurrenten aus Fernost

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ernst nehmen müsse. China ist längst

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nicht mehr nur ein Absatzmarkt für

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ausländische Autos oder Klapperkisten

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dortiger Hersteller. Nio setzt etwa be-

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