Handelsblatt - 20.08.2019

Georg Weishaupt Rottendorf

B

ernd Freier mag keine

großen öffentlichen Auf-

tritte und gibt keine In-

terviews. Aber der Inha-

ber der Modegruppe

S.Oliver hat sich zum 50-jährigen Fir-

menjubiläum ein Denkmal gesetzt. In

einem abgeteilten Raum des Foyers

seiner Firmenzentrale in Rottendorf

bei Würzburg hat er ein Museum ein-

gerichtet: Fotos und Objekte von

Freunden des Hauses und Sponsor-

Partnern wie Wladimir Klitschko,

Dieter Bohlen und Stargeiger David

Garrett schmücken die Wände.

Es ist der Rückblick auf eine Er-

folgsstory: Wie Freier aus einer klei-

nen „Herren-Boutique“ in Würzburg

einen der führenden Modekonzerne

Europas geformt hat, mit einem Um-

satz von 1,3 Milliarden Euro. Doch

ein Blick nach vorn zeigt: S.Oliver

muss kämpfen, um diese Marktpositi-

on zu verteidigen.

Die Branche ist im Umbruch. On-

line-Plattformen wie Amazon und Za-

lando erobern Marktanteile. Billigket-

ten wie Primark, Kik oder Takko bau-

en ihr Filialnetz immer weiter aus

und greifen die Marken in der Mitte

des Markts an. Viele Konkurrenten

von S.Oliver wie Tom Tailor oder

Esprit kämpfen ums Überleben.

Und der Druck nimmt zu. „

werden nur zwei Marktsegmente

überdurchschnittlich wachsen“, er-

wartet Achim Berg, Experte für die

Mode- und Luxusbranche bei McKin-

sey. „Das Value-Segment, also preis-

bewusste Mode, wird um fünf bis

sechs Prozent zulegen, das Luxusseg-

ment um 4,5 bis 5,5 Prozent.“ Gerade

dieses Value-Segment setzt dem bis-

herigen mittleren Marktsegment

stark zu. „Wir nehmen diesen Wan-

del sportlich: Weil wir auch in Zu-

kunft wachsen wollen und angrei-

fen“, gibt sich S.Oliver-Eigentümer

Freier kämpferisch im Grußwort zum

Firmenjubiläum. Der Mittelständler

muss das Profil der Marke schärfen,

das Onlinegeschäft ausbauen und ei-

nen Nachfolger für den noch amtie-

renden CEO Bernd Freier finden.

Für den „Angriff “ soll Dirk Schnei-

der sorgen. Der neue Chief Digital Of-

ficer kam vor einem Jahr von Ama-

zon, wo er das deutsche Modege-

schäft und die paneuropäischen

Marken leitete, zur Modegruppe

nach Rottendorf. „Es gab bei S.Oliver

viele gute Ideen“, gibt sich Schneider

diplomatisch. „Aber es wurde zu

stark auf eine Karte gesetzt“, kriti-

siert er. Er hat deshalb eine ganz

neue Einheit geschaffen, die sich

„s.O.Excited“ nennt. Mit seinem jun-

gen Team will er vieles ausprobieren

wie bei einem Start-up. „Wir testen

neue Ideen schon in einem frühen

Stadium nach wenigen Wochen bei

den Kunden. So sehen wir sehr

schnell, ob wir die Idee weiterentwi-

ckeln oder wieder verwerfen“, be-

schreibt Schneider den neuen Geist

im Familienunternehmen.

So entstand auch das sogenannte

Showrooming-Konzept. Da zeigt das

Unternehmen nicht mehr im Laden

eine ganze Kollektion in allen Grö-

ßen, sondern beschränkt sich auf je-

weils einen Teil in einer Größe. Kun-

den können sich ihre gewünschte

Größe über einen Tabletcomputer im

Laden oder das eigene Smartphone

nach Hause oder in den Laden be-

stellen. Der Händler will das Konzept

demnächst in einem Stuttgarter La-

den mit der Kinderkollektion testen.

S. Oliver

Raus aus dem Mode-Museum

Unternehmen in der Mitte des Modemarktes haben es immer schwerer zu überleben. S.Oliver will

mit einem klareren Markenprofil, einer neuen Digitalstrategie und einem neuen Chef durchstarten.

Kollektion zum

50. Geburtstag:
    S.Oliver will sich
    stärker vom
    Massengeschäft
    abgrenzen.

s.Oliver

Dort reichen zehn Quadratmeter, um

die ganze Kollektion zu zeigen.

Kommt das gut an, kann sich Schnei-

der vorstellen, „dass wir mit dem

Showrooming-Konzept Ministores er-

öffnen“. So will er auch das Online -

geschäft ausbauen, das nach den zu-

letzt veröffentlichten Zahlen für 2017

rund 16 Prozent vom Gesamtumsatz

von 1,3 Milliarden Euro erreichte.

Der Mittelständler aus Nordbayern

kann vieles ausprobieren, weil er fi-

nanziell gut aufgestellt ist im Gegen-

satz zu manchen Modefirmen wie Re-

né Lezard oder Strenesse, die schon

zweimal Insolvenz anmelden muss-

ten. Das Unternehmen verzichtet

weitgehend auf Bankkredite und kam

2017 auf eine hohe Eigenkapitalquote

von 66 Prozent. So erzielte die Grup-

pe eine Marge des operativen Ge-

winns (Ebit) von 8,6 Prozent.

Das liegt auch daran, dass Firmen-

inhaber Freier lange Zeit mit seiner

Modegruppe gut verdient hat. Der

Mann, der neben seiner Lehre zum

Karosseriebauer in Berlin in einer

Boutique jobbte, startete später in

seiner Heimatstadt Würzburg selbst

mit einer kleinen Boutique. Als er

Probleme mit einem Hemdenliefe-

ranten hatte, flog er nach Indien, um

die Textilien beim Hersteller selbst

einzukaufen. So wird er vom Einzel-

zum Großhändler. Und profitiert mit

seinen sogenannten Madras-Hemden

vom damaligen Indien-Boom.

Modebranche in Deutschland

Einzelhandelsumsätze (brutto) mit Bekleidung und Textilien

in Mrd. Euro

65 Mrd. €

Ohne Umsätze von Großhandel, Industrie und Handelsvertretern an Endver-

braucher; Endverbraucherpreise; 2017 und 2018: vorläufige Werte

HANDELSBLATT

2002 2018

Quelle: BTE

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Unternehmen & Märkte

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