Les Echos - 30.07.2019

Il faut en finir avec les « startupisations » de façade!

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A

en croire les grands incu-

bateurs, les organisations

traditionnelles ne peu-

vent envisager de poursuivre leur

développement sans collaborer

étroitement avec des start-up.

Beaucoup d’initiatives sont ainsi

lancées pour rapprocher ces deux

mondes, comme l’ouverture

récente du studio Schoolab, fai-

sant cohabiter jeunes pousses, étu-

diants et entreprises.

Plus largement, la liturgie de

l’innovation fait depuis longtemps

la part belle au « fail fast » et à l’agi-

lité. Les potentielles licornes sont

devenues des sources d’inspiration

pour les grands groupes, contraints

de désapprendre ce qu’ils ont reli-

gieusement appris. Mais jusqu’où

prôner cette « startupisation »,

dans un contexte où une infime

minorité de jeunes pousses par-

viennent à pérenniser leur modèle

de croissance?

Si l’on s’en tient à une analyse

caricaturale d e l’économie à l’âge du

numérique, le salut des grands

groupes passerait par le nombre de

start-up qu’ils comptent en leur

sein. Le potentiel d’innovation est

pourtant loin d’être corrélé à la

« coolitude » d’une entreprise. Or

c’est bien à cela qu’on juge de la réus-

site d’une initiative. Netflix et Face-

book ont intégré les foyers de la plu-

part des individus : en ce sens,

l’innovation n’est pas l’apanage des

start-up!

Nicolas Menet et Benjamin Zim-

mer, engagés dans l’économie des

seniors, prennent à cœur cette ques-

tion de l’usage et dressent, dans un

livre, un constat sévère du « start-up

washing » ambiant : « La masca-

rade, c’est que ce qui compte

aujourd’hui, c’est de lever des fonds et

pas forcément de répondre à un

besoin. » Bien sûr, toutes les start-up

ne sont pas des fausses bonnes idées.

Mais avant de prendre une décision

engageante, les grands groupes doi-

vent se poser les bonnes questions :

comment mettre l’utilisateur au

centre de mes services pour les lui

faire adopter? comment faire évo-

luer mes produits pour répondre

aux demandes émergentes?

Rien ne sert donc d e se « startupi-

ser » si l’objectif est de s’offrir l’illu-

sion d’un coup de jeune. La stratégie

de rachats opérée par Yahoo! n’a

pas suffi à faire oublier ses erreurs :

ce n’est pas l’acquisition de GeoCi-

ties ou de Tumblr qui aurait pu

compenser le train raté des réseaux

sociaux. Les start-up ne doivent pas

être le cache-misère d’une fausse

transformation.

Ajoutons à cela qu’il est extrême-

ment long, quand on crée ou

rachète une start-up, de lui donner

les moyens de passer à l’échelle.

Est-il toujours pertinent de concen-

trer de l’énergie (et de l’argent) dans

des offres périphériques, quand

c’est le cœur de métier qui est à ris-

que? Le fait que des acteurs de

l’énergie ou du « retail » organisent

des concours de start-up en relé-

guant au second plan leurs clients

principaux – qui partent massive-

ment – a de quoi laisser perplexe.

La problématique est financière,

mais aussi culturelle. C’est bien la

culture qui permet de fédérer, de

rayonner et construire l’avenir.

Grandes corporations et start-up

ont beaucoup à faire ensemble et

peuvent converger vers de belles

réussites. Mais gardons à l’esprit

que le plus souvent, lors d’un

rachat, la greffe ne prend pas : les

créateurs de start-up ne se recon-

naissent pas dans leur projet, et les

employés de la maison mère sont

déstabilisés par un impératif de

changement dont ils ne compren-

nent pas la finalité.

Le seul mot d’ordre qui vaille est

celui de la transformation au ser-

vice du business, peu importe son

biais. Les entreprises évoluent dans

un environnement imprévisible. Il

leur faut donc être capable de réin-

venter continûment leur cœur de

métier, en capitalisant sur ses actifs

les plus s olides. C’ est ce qui a permis

à Fujifilm de connaître un nouvel

essor, à l’heure où le passage au

numérique remettait en question

sa stratégie. Fujifilm s’est défini à

partir de ses compétences (la chi-

mie) et a trouvé de nouvelles appli-

cations à celles-ci, là où Kodak a pré-

féré s’accrocher à son vieux métier.

LE POINT

DE VUE

de Jean-Christophe

Conticello

Dans les faits, la transformation

passe souvent par une coopération

poussée avec des start-up, dont les

méthodes encouragent une culture

plus entrepreneuriale ainsi qu’un

« time to market » plus rapide.

McDonald's a fait l’acquisition d’une

société spécialisée dans le traitement

de la donnée. L’objectif est cohérent :

il s’agit de proposer aux clients des

menus personnalisés en fonction de

la météo ou du moment de la jour-

née. C’est ce type d’initiative, au ser-

vice d’une meilleure expérience, qui

a du sens et garantit l’adoption mas-

sive des services. Pas dans une « star-

tupisation de façade »!

Jean-Christophe Conticello

est le fondateur de Wemanity.

Les start-up

ne doivent pas être

le cache-misère

d’une fausse

transformation.

DANS LA PRESSE

ÉTRANGÈRE

• « Le Devoir » consacre un article au vieillissement
  de la population active canadienne et les répercus-
  sions potentielles de cette évolution d émographique.
  En effet, outre-Atlantique le nombre de travailleurs
  âgés de 55 ans et plus est en constante augmentation.
  Un p hénomène qui pourrait s’expliquer, selon l e quo-
  tidien québécois, par l’arrivée à l’âge de la retraite des
  baby-boomeurs, nés entre 1946 et 1964.
  D’après une étude de Statistique Canada, le nom-
  bre de travailleurs de 55 ans et plus a connu une

aussi être lié à un choix personnel explique « Le

Devoir ». Selon une étude citée dans l’article, au

Canada, « les personnes âgées avec un niveau de scola-

rité élevé, vivant en régions rurales et ayant des paie-

ments hypothécaires, sont plus susceptibles de [ conti-

nuer à] travailler ».

A terme, cette proportion de travailleurs âgés ris-

que de poser problème. « Il pourrait être difficile de

garantir les remplacements pour certaines profes-

sions, car la population de moins de 35 ans n’affiche

presque aucune croissance » note « Le Devoir ». Fort

heureusement, l’augmentation massive du nombre

de femmes dans certains secteurs professionnels

atténue les répercussions de ce vieillissement, écrit le

quotidien québécois. Depuis 20 ans, la part de fem-

mes en médecine généraliste a augmenté de 135 %,

contre seulement 14 % chez les hommes. Une hausse

qu’on retrouve aussi parmi les avocats, les notaires

ou encore les comptables.

—S. F.

Le boom des seniors dans le marché

du travail canadien

augmentation de 213 % de 1996 à 2018, contre une

augmentation de seulement 18 % seulement de la

part des 25 à 34 ans sur la même période. Par exem-

ple, le secteur manufacturier a vu sa proportion de

travailleurs âgés augmenter de 30 % en 20 ans. Les

transformations démographiques et économiques

de la société canadienne sont autant de facteurs qui

poussent les plus de 55 ans à rester sur le marché du

travail, ce « boom » est avant tout la traduction

d’une nécessité financière. Cependant, cela peut

06 // Mardi 30 juillet 2019 Les Echos

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