Handelsblatt - 31.07.2019

Katrin Terpitz Schmallenberg

D

er Landgasthof Schütte

liegt tief im idyllischen

Sauerland. Das Fach-

werkhaus in Schmal-

lenberg-Oberkirchen

war 1870 der allererste Ausschank -

betrieb für Veltins-Bier. Doch statt

Pils lässt sich Michael Huber, Gene-

ralbevollmächtigter der Privatbraue-

rei, im Stübchen lieber Kaffee und

Kekse servieren.

Die Bierlaune des 69-Jährigen ist

nicht mehr ganz so euphorisch wie

2018 mit Fußball-WM und Dauergrill-

wetter. Da hatte die Brauerei C. & A.

Veltins erstmals in ihrer 195-jährigen

Geschichte die Drei-Millionen-Hekto-

liter-Schwelle erreicht. Damit festig-

ten die Sauerländer mit 655 Mitarbei-

tern und einem Umsatz von 352 Mil-

lionen Euro ihre Position als

drittgrößter Premiumbrauer hinter

Krombacher und Bitburger.

Im ersten Halbjahr sank der Bier-

ausstoß wie befürchtet wieder – zwei

Prozent verlor Veltins. „Ein Jahrhun-

dertsommer lässt sich eben nicht

abonnieren“, sagt Huber. Der Veltins-

Chef nimmt deshalb satte 422 Millio-

nen Euro in die Hand, um die Traditi-

onsbrauerei in Zeiten von sinkendem

Bierdurst und veränderten Geschmä-

ckern zukunftsfest zu machen.

Schließlich trinkt Huber selbst immer

öfter Radler oder alkoholfrei – die

wenigen Biersorten, die zulegen.

Der Chef ist ein DJ

Der vitale Brauereichef, der mit sei-

ner norddeutschen Art ein bisschen

an Käpt’n Blaubär erinnert, kam

durch Zufall zum Bier. „Eigentlich bin

ich gelernter DJ“, kokettiert er gerne.

Damit verdiente sich der BWL-Stu-

dent ein gutes Zubrot. Im Hörsaal

hielt es ihn nur wenige Wochen. Bei

den Schwartauer Werken fing er im

Vertrieb von Nüssen an. Bis ihn ein

Spediteur, der ihn als Kunden kann-

te, abwarb, um 1976 einen privaten

Paketdienst aufzubauen: „Als Ge-

schäftsführer beim Deutschen Paket-

dienst bekam ich ein tragbares Tele-

fon, ein Riesenteil damals – damit

fühlte ich mich in der Oberliga.“

Nach einem Streit mit dem Auf-

sichtsrat stieg Huber aus. Stattdessen

beteiligte er sich an einer Spedition.

Die Interspe in Unna baute er mit ei-

nem Partner zu einem Milliarden -

unternehmen auf. „Bis 2006 war ich

Vollblut-Logistiker“, sagt er. In dem

Jahr verkauften beide Interspe, denn

Huber traute dem Sohn des Partners

die Nachfolge nicht zu. Eine Fehlein-

schätzung, wie er heute bekennt.

Seine unternehmerische Expertise

brachte Huber 1995 in den Aufsichts-

rat von Veltins ein. In der Firma

machte er sich zunächst unbeliebt.

„Da kam ein Erbsenzähler aus der

Logistik in die heile Welt der Braue-

rei. Der wollte plötzlich wissen, wa-

rum jede Führungskraft einen Fahrer

hat und was eigentlich eine Flasche

Bier in der Produktion kostet“, erin-

nert er sich. „Brauer lebten damals

im Paradies und rechneten nicht da-

mit, dass sich Märkte verändern.“ Su-

sanne Veltins, Alleininhaberin der

Brauerei in fünfter Generation, gefiel

offenbar Hubers direkte und zupa-

ckende Art. Sie machte ihn im selben

Jahr zum Generalbevollmächtigen.

„Frau Veltins Auftrag an mich lau-

tete: Stabilisieren Sie die Marke, und

führen das Familienerbe sicher in die

nächste Generation. Sonst lässt sie

mir freie Hand“, so Huber. Bei sei-

nem Antritt gab es viel Unruhe und

Disharmonie in der Brauerei – bis zu

Morddrohungen. „Wenn man aus ei-

nem BMW-Dienstwagen eine A-Klasse

macht, gefällt das nicht jedem.“

Doch schnell erwarb sich Huber

Vertrauen. Mit dem jetzigen Füh-

rungsteam arbeitet er seit 21 Jahren.

„Unser Chef ist eine coole Socke“,

meint ein Mitarbeiter. Nur anlegen

sollte man sich mit ihm möglichst

nicht. Huber, der keinen Computer

besitzt, lässt sich täglich nur fünf

wichtige Mails aufs Handy leiten.

Morgens um sieben und mittags um

zwölf Uhr bekommt er alle aktuellen

Daten bis zum Deckungsbeitrag. „Bei

Zahlen kann mir keiner was vorma-

chen.“ Das Operative überlässt er der

Geschäftsführung.

Seit 2006 ist Huber auch General-

bevollmächtigter beim Leuchtenher-

steller Trilux in Arnsberg mit rund

715 Millionen Umsatz und 5 000 Mit-

arbeitern. Für Huber kein Problem:

„Es ist völlig egal, ob Sie Bier, Leuch-

ten oder Dienstleistungen verkaufen.

Die Führung eines Mittelständlers

läuft immer nach denselben Spielre-

geln“, betont er. „Bevor man sich

ums Produkt kümmert, muss man

sich um die Menschen kümmern.

Wer etwas bewegen will, braucht

Menschen, die bewegen.“

„Auf Betriebsversammlungen wirkt

Michael Huber sehr locker und nah-

bar, duzt die Belegschaft“, beobach-

tet Isabell Mura von der Gewerk-

schaft NGG Südwestfalen. Veltins sei

ein wichtiger Arbeitgeber in der Regi-

on, die Arbeitsbedingungen seien

sehr ordentlich. „Die Brauerei inves-

tiert nicht nur in Maschinen, sondern

auch in Menschen.“

Zwar hat Huber den Bierausstoß

von Veltins in den letzten zehn Jah-

ren um 550 000 Hektoliter steigern

können. „Doch der Markt ist schwie-

rig und überall rückläufig“, weiß Hu-

ber. Im Jahr 2000 trank jeder Deut-

sche im Schnitt noch 120 Liter Bier

im Jahr, nun sind es laut Deutschem

Brauerbund nur noch 102 Liter. „Zu-

dem konkurrieren wir als Mittel-

ständler mit internationalen Konzer-

nen“, sagt Huber. Trotzdem fühlt er

sich nicht als Gejagter: „Schließlich

sind wir innovativ.“

Das Biermixgetränk V+ kam 2001

auf den Markt. „Da musste Frau Vel-

tins anfangs ganz schön schlucken.“

Nach Fassbrause kam 2014 Greven-

steiner hinzu. Das erfolgreiche Land-

bier entstand eher zufällig, als der

Braumeister ein altes Rezept zum

Dorfjubiläum wiederbelebte. Doch

nicht alle Neuheiten zündeten. Das

Weinmischgetränk Bayao brachte

nicht genug Umsatz, die Marke wur-

de verkauft.

Ein Start-up hält jung

Besser läuft es mit Dienstleistungen

für Gastronomie, Logistik und Ge-

tränkegroßhandel. Damit macht die

Veltins-Gruppe noch mehr Umsatz

als mit Getränken: 2018 waren es 494

Millionen Euro. Mit dem Rivalen Ra-

deberger formiert Veltins nun ein

Joint Venture für Getränkelogistik mit

1,4 Milliarden Euro Umsatz. „Bei der

Flaschen- und Kistensortierung müs-

sen Wettbewerber endlich kooperie-

ren, gerade wenn bei Hitze Mehrweg-

flaschen knapp werden“, so Huber.

Bei einer Eigenkapitalquote von 78

Prozent und ohne Schulden kann

sich Huber bequem zurücklehnen.

Sorgen bereiten ihm jedoch die dro-

henden Reglementierungen für die

Branche: von Pfanderhöhungen bis

Vertriebsverbot an Tankstellen. „Als

Minister Trittin 2003 das Dosenpfand

einführte, haben wir 330 000 Hekto-

liter verloren. Das einzige Verlustjahr,

das ich bei Veltins hatte.“ Ans Aufhö-

ren denkt Huber nicht. Vertriebsge-

schäftsführer Volker Kuhl, 56, der als

Nachfolger auserkoren ist, muss noch

ein bisschen warten.

Arbeit ist sein Lebenselixier – auch

während einer Krebserkrankung, die

er kürzlich überstand: „2020 sind es

bei mir 30 Jahre Logistik, 25 Jahre

Bier, 15 Jahre Elektronik – und drei

Jahre war ich Nussverkäufer. Macht

73 Jahre Berufserfahrung bei 70 Le-

bensjahren.“ Damit ihm im Ruhe-

stand nicht langweilig wird, hat der

Wahl-Sylter sich privat am Start-up

Gastrohero beteiligt. „Das hält jung.“

Michael Huber

Immer noch in Bierlaune

In einem schrumpfenden Gesamtmarkt investiert der Chef von Veltins fast

eine halbe Milliarde Euro, um den Konzern fit für die Zukunft zu machen.

Michael Huber:

Die Arbeit ist sein

Lebenselixier.

Veltins/Volker Wiciok

Die Brauerei

investiert

nicht nur in

Maschinen,

sondern auch

in Menschen.

Isabell Mura

Gewerkschaft NGG

Familienunternehmen

des Tages

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MITTWOCH, 31. JULI 2019, NR. 145

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