Süddeutsche Zeitung - 27.07.2019 - 28.07.2019

von kathrin werner

München– DerKursleiter erzählte ein

Märchen mit den üblichen Verdächtigen:

König, Prinzessin, Ritter und Drache. Da-

nachließerdieTeilnehmerdenFigurenEi-

genschaften zuordnen. Und siehe da: Die

Prinzessin war schön, der König alt, der

Drache böse und der Prinz definitiv nicht

homosexuell.„Dashabenallefleißigsoan-

gekreuzt“, erzählt Sarah Samson, die beim

Personalabteilungs-Dienstleister ADP das

Personalwesen für 1200 Mitarbeiter in

Deutschland undPolen leitet. Dabei gabes

im Märchen keine Hinweise auf diese Ei-

genschaften, im Gegenteil. Man hätte her-

aushören können, dass der Drache nett

war. Doch keiner der Manager konnte am

Ende der Geschichte diese Details abru-

fen. „Die unbewussten Vorurteile beein-

flussen sogar die Erinnerung“, sagt Sam-

son. „Niemand denkt das von sich, aber

wir alle haben Unconscious Bias.“

ADP,einUnternehmen,dasanderenFir-

menmitderGehaltsabrechnungundande-

ren Personaldienstleistungen hilft, hat al-

le Führungskräfte in Europa, dem Nahen

Osten und Afrika zu einem sogenannten

Unconscious-Bias-Training geschickt. Es

ist eine bestimmte Art der Fortbildung, zu

derUnternehmenihreTop-Mitarbeiterim-

mer häufiger verpflichten. Es geht darum,

dass Personaler und Chefs mit speziellen

Tricks und mit Selbstreflektion ihre unbe-

wussten Vorurteile erkennen, mit denen

sie speziellen Personengruppen schaden

würden, zum Beispiel Frauen oder Men-

schen mit Migrationshintergrund. Sie-

mensschultFührungskräftedarin,genau-

sowieLufthansa,ThyssenkruppundBoeh-

ringer Ingelheim. In anderen Ländern

sind die Kurse noch verbreiteter. In den

USA allein geben Unternehmen geschätz-

te acht Milliarden Dollar für „Diversity-

Trainings“ aus, in denen Mitarbeiter ler-

nen sollen, mit Kollegen und Kunden um-

zugehen, die anders aussehen oder leben

als sie selbst. Starbucks schloss sogar alle

Filialen für solche Kurse, nachdem es Är-

ger mit rassistischem Verhalten von Kaf-

feeverkäuferngegebenhatte–obwohldie-

seKaffeeverkäufervonsichselbstbehaup-

teten, keineswegs rassistisch zu sein.

UnconsciousBias,unbewussteVorurtei-

le,sindeinsinnvollerundzutiefstmensch-

licher Schutzmechanismus des Gehirns,

erklären Neurowissenschaftler. Wenn wir

schnelle Entscheidungen treffen müssen,

hilftes, dass das Gehirn Filter angelegt hat

und so zügiger Informationen sortiert und

zu Ergebnissen kommt. Menschen ma-

chen von Geburt an Erfahrungen, die da-

von abhängen, wie, wo und mit wem wir

aufwachsen. Wir lernen: Prinzessinnen

sind schön, Drachen böse und so weiter.

Mit diesen Erfahrungen kreiert das Ge-

hirn eine eigene Realität, meist ohne dass

wir es merken. Aus dieser Realität stammt

das, was wir „Bauchgefühl“ nennen. Also

etwas, auf das viele Manager stolz sind.

Aber leider liegt das Bauchgefühl oft

falsch–undwidersprichtsogarunserenei-

genen bewussten Überzeugungen.

Auf der Website der Universität Har-

vard gibt es einen Selbsttest, der anhand

des Klick-Tempos in einem Sprachpuzzle

Verknüpfungen im Gehirn bestimmt und

somisst,welcheAssoziationendieTestper-

son hat. „Sogar ich habe eine moderate

Tendenzdazu, VorurteilegegenüberFrau-

en in Führungspositionen zu haben“, sagt

Julia Sperling. Sie erzählt das gern, weil es

bedeutet, dass andere Menschen noch

mehr zu dieser Voreingenommenheit ten-

dieren, schließlich ist Sperling Neurowis-

senschaftlerinundPartnerinbeiderUnter-

nehmensberatung McKinsey und als sol-

chenichtnurselbsteineFrauineinerFüh-

rungsposition, sondern auch für die The-

men Diversity und Inklusion zuständig.

SiebringtMcKinsey-Kundenbei, Vorurtei-

le zu erkennen und mit ihnen umzugehen.

InUnternehmenkönnendieunbewuss-

ten Vorurteile zum Beispiel dazu führen,

dass Manager nicht die objektiv besten

Mitarbeiter befördern, sondern diejeni-

gen, die ihnen selbst am ähnlichsten sind.

Ihr Gehirn hat die Erfahrung abgespei-

chert, dass sie selbst erfolgreich sind, also

sei es wahrscheinlicher, dass jemand wie

sie ebenfalls Erfolg hat. In der Praxis be-

deutet das: Heterosexuelle Männer ohne

Migrationshintergrund befördern andere

heterosexuelle Männer ohne Migrations-

hintergrund. So entstehen homogene

Teams,obwohleineVielzahlanStudienbe-

legt, dass gemischte Teams besser arbei-

ten,nichtnur, wasGeschlechtangeht,son-

dernauchAlter,Herkunft,Hautfarbe,Stu-

dienfach und so weiter. In den USA ist der

Frauenanteil in Orchestern zum Beispiel

erst gestiegen, als die Dirigenten Bewer-

ber hinter Vorhängen vorspielen ließen.

Ein unbewusstes Vorurteil, das viele

Menschen teilen, ist auch, dass erfolgrei-

cheFrauenunsympathischsind,weilFüh-

rungsstärke nicht als typisch weiblich gilt.

Konsequenz:Frauen fehlen inChefetagen.

Esgibtauchetwas,dassich„ProtectionBi-

as“ nennt und eigentlich gut gemeint ist,

zum Beispiel wenn Chefs Mitarbeiterin-

nen mit Kindern gar nicht vorschlagen,

auf Dienstreise zu gehen, damit sie nicht

gestresst sind – und ihnen so aber Karrie-

rechancen nehmen.

Unconscious Bias ist deshalb in immer

mehr Unternehmen ein Thema. Doch ob

die Seminare für Führungskräfte über-

haupt etwas bringen, ist sehr umstritten.

Laut einer Studie der Soziologieprofesso-

ren Frank Dobin aus Harvard und Alexan-

dra Kalev von der Tel Aviv University aus

dem Jahr 2016 können die Trainings sogar

denumgekehrten Effekthaben: Wenn Un-

ternehmen gewisses Verhalten in Semina-

ren predigen, etwa Frauenförderung, ma-

chen Manager gern das genaue Gegenteil,

umzubeweisen,dasssieeigenständigden-

ken können. Außerdem können die Kurse

dazu führen, dass Führungskräfte nach

dem Training das Problem als erfolgreich

gelöst abhaken. Sie haben ja den Kurs ge-

macht und ihre Vorurteile erkannt, also

müssen sie sich um Diversity nicht weiter

kümmern. „Manchmal muss ich schmun-

zeln, wenn Vorstände an einem halbtägi-

gen Workshop teilnehmen und glauben,

damit sei es erledigt“, sagt auch Sperling

von McKinsey. „Es kann gefährlicher sein,

das Falsche zu tun, als gar nichts.“

Noch vor jedem Seminar sei es wichtig,

dass alle im Unternehmen verstehen, dass

gemischte Teams dem Geschäft helfen –

unddazubrauchtes eineAnsage vomChef

oder der Chefin. Und nach dem Seminar

ist wichtig, dass Unternehmen die Prozes-

se ändern und zum Beispiel Entscheidun-

gen über Beförderungen oder Einstellun-

gen so umstrukturieren, dass sich unbe-

wusste Vorurteile nicht durchsetzen.

„Sonst bleibt nichts als der Aha-Moment

aus dem Seminar. Und ein Aha-Erlebnis

vergisst man irgendwann“, sagt Sperling.

Ein wichtiger Gedanke ist, Entscheidun-

genzu entschleunigen. Fürdieerste Reak-

tion auf eine neue Person wendet das Ge-

hirn dievorgefertigtenFilter an, also müs-

sen sich Manager die Zeit nehmen, die

Gründe für ihre Reaktionen zu hinterfra-

gen und sich noch einmal die objektiven

Kriterien in Erinnerung rufen, anhand de-

rer sie eigentlich entscheiden wollen.

Es kommt zum Beispiel vor, dass Men-

schen etwas an anderen Menschen auf-

fällt, das ihre Meinung über diese beein-

flusst.„Dannsolltensiesichfragen,obdie-

se Beobachtung wirklich relevant ist für

den Erfolg eines Projekts oder die Frage,

ob die Person für den Job geeignet ist“, rät

Sperling. Helfen können auch Daten, zum

Beispiel indem Personalabteilungen Algo-

rithmen die Erstauswahl der Bewerber

übertragen. Besonders gefährlich ist das

nette Plauderinterview. „Man kann seine

Vorurteile nicht abschalten, aber man

kann sein Verhalten ändern“, sagt Sper-

ling.Sie,dieselbstVorurteilegegenKarrie-

refrauen hat, hat sich zur Erinnerung ei-

nen Zettel in ihr Notizbuch gelegt, auf den

sie schaut, wenn sie Projekte besetzt oder

Leute befördert. Da steht: „Why not a wo-

man?“ Warum keine Frau?

ADP, der Personaldienstleister mit der

Märchenstunde, ist eines der Unterneh-

men, die versuchen, mehr Aufmerksam-

keit auf Unconscious Bias zu legen und

TippsvonExpertenwieSperlingumzuset-

zen. Nach dem Unconscious-Bias-Trai-

ning, sagt Personalleiterin Samson, habe

sich „das Bewusstsein geändert. Man

kann unbewusste Vorurteile nicht hun-

dertprozentig loswerden, aber man kann

sich bewusst werden, dass man Teil des

Problems ist. Und wenn man das ist, kann

man Teil der Lösung werden.“

Samson arbeitet daran, dass Vorurteile

eine weniger große Rolle bei der Auswahl

neuer ADP-Mitarbeiter spielen – nicht al-

lein aus moralischen Gründen, sondern

weilessichlohnt.ADPhateinProblem, ge-

nug gute Fachkräfte zu finden. „Unconsci-

ous Bias reduziert die Masse der Leute,

aus denen wir auswählen können.“ Sam-

sonsAntriebistauch,dasssieselbstVorur-

teile erlebt hat, vor ihrer Zeit bei ADP. „Die

dümmsteFrage,diemirjemandim Bewer-

bungsgespräch jemals gestellt hat, war:

Woherichmeineschönen,schwarzenHaa-

re hätte. So wollten die herausfinden, ob

icheinenMigrationshintergrundhabe“,er-

zählt sie. „Da habe ich geantwortet: Von

meinemVater.Daswar mirzublöd,auf die

Frage zu antworten.“ Sie hat den Job in ei-

ner Investmentberatungsfirma trotzdem

bekommen. Das lag an einem durchdach-

tenEinstellungsverfahren:BeidemFrank-

furter Unternehmen mit 40 Mitarbeitern

warenzwölf andenEinstellungsprozessen

beteiligt. Mit jedem Kandidaten, auch mit

Samson, führte die Firma sechs Gesprä-

che, je mit zwei Interviewern. „Je mehr

Leute beim Auswahlprozess beteiligt sind,

desto geringer ist die Gefahr, dass sich die

Filter eines einzelnen durchsetzen.“

Bei ADP sorgt Samson dafür, dass die

Manager, die Bewerbungsgespräche füh-

ren,alles,wasnichtrelevantist,vorabiden-

tifizieren: Wann hatder Bewerberdas Stu-

dium abgeschlossen, wo wohnt er oder sie,

wie lautet der Name, Familienstand, Alter,

Herkunft und so weiter. „Man muss sich

vorher hinsetzen und sich kristallklar ma-

chen, welche Fähigkeiten man für diesen

Job braucht. Gewinnende Persönlichkeit?

Durchsetzungsvermögen? Was heißt das?

Je genauer ich das spezifiziere, desto bes-

ser kann ich mir helfen, dass ich mich

nicht beeinflussen lasse von dem, was ich

sehe“, sagt Samson. „Und es ist wichtig,

dass man nicht während des Spiels die

Spielregeln ändert und dann doch andere

Qualifikationen verlangt.“

Sogar ich habe eine

moderate Tendenz dazu,

Vorurteile gegenüber Frauen

in Führungspositionen

zu haben.“

Julia Sperling, McKinsey-Partnerin

und Diversity-Beauftragte

Schubladen im Kopf

Dasmenschliche Gehirn legt sich Filter an, damit wir in der Informationsflut überleben. Doch oft führen sie zu Fehlentscheidungen

und Diskriminierung. Unternehmen schicken Manager deshalb zum Anti-Vorurteils-Training. Hilft das?

DEFGH Nr. 172, Samstag/Sonntag, 27./28. Juli 2019 HF2 23

WIRTSCHAFT

Ein wichtiger Gedanke

ist, Entscheidungen

zu entschleunigen

Sieht A dunkler aus als B? Wenn man die Flächen um A und B herum abdeckt, be-

merkt man, dass das Gehirn auf einen Trick hereingefallen ist. Die Quadrate ha-

ben die gleiche Farbe. Aber das menschliche Gehirn hat gelernt, dass sich bei ei-

nem Schachbrett hell und dunkel abwechseln und dass Flächen, die im Schatten

liegen, in Wirklichkeit heller sind, als sie wirken. Selbst wenn wir das verstehen,

sieht A weiter dunkler aus als B – der Filterprozess des Gehirns lässt sich nicht

ausschalten. ILLUSTRATION: ADRIAN PINGSTONE/ WIKIPEDIA

US-Unternehmen geben pro

Jahr acht Milliarden Dollar

für „Diversity-Trainings“ aus

Noch kommen aus der Lausitz Briketts.

Der Kohleausstieg dürfte dem

ein Ende setzen. Und dann?  Seite 32

Nach Emilio Lozoya wird in Mexiko

gefahndet.Nun wurde seine Mutter in

Ostfriesland festgenommen  Seite 25

von sil via liebri ch

T

äglich verschwinden in Deutsch-
landbiszu70HektarunbebauteFlä-
che, was einem Gebiet von knapp
100 Fußballfeldern entspricht. Blühende
Wiesen, Ackerland und Waldstücke müs-
sen Siedlungen, Gewerbegebieten oder
Straßen weichen. Für Bienen, Vögel und
andere Arten bedeutet das: weniger Le-
bensraum, weniger Nahrung, weniger
Nachkommen. Der rapide Schwund der
Artenvielfalt kann so gesehen also nie-
manden überraschen. Doch er wird in
Kaufgenommen,weilökonomischeInter-
essen schwerer wiegen als ökologische.
Beschämend ist, dass sich dies in
Deutschland abspielt. Einem Land, das
sich auf internationaler Ebene gern mit
seiner Energiewende schmückt und als
Vorreiter grüner Technologien gibt, tat-
sächlich aber eine wichtige Marke nach
der anderen verfehlt, etwa bei CO 2 -Emis-
sionen, aber auch beim Gewässer- und
Artenschutz.
Dass angesichts dieser Verfehlungen
nun auch der EU-Kommission der Ge-
duldsfaden reißt, ist längst fällig. Sie hat
dieseWochegleichzweiRügenerteilt, die
den Naturschutz betreffen. Im Fall Nitrat
drohtsiemiteinerweiteren Klage,dieam
EndefürDeutschlandteuerwerden könn-
te. Die erste Mahnung gab es zudem we-
gen des Rückgangs von blühenden Wie-
sen und eines insgesamt mangelhaften
Schutzes von Naturräumen – auch dies
ein klarer Verstoß gegen EU-Recht. Auch
hier droht eine Klage. Deutschland ver-
fehlt damit das europaweit ausgegebene
Ziel, die biologische Vielfalt bis 2020 wie-
der deutlich zu stärken.
In derRüge ausBrüsselgeht esum Na-
turschutzregeln, die nicht erst seit ges-
tern gelten, sondern bereits seit fast drei
Jahrzehnten. Die Kommission hat also
viel Geduld an den Tag gelegt. Nun muss
sie Kante zeigen. Denn klar ist auch: Oh-
ne Druck wird die Bundesregierung
kaum Abhilfe schaffen, das macht die
Hinhaltetaktikderschwarz-rotenKoaliti-
on im Nitratstreit deutlich.

Wie aber konnte es überhaupt so weit
kommen?NichtimmerwaresumdenNa-
turschutz so schlecht bestellt wie heute.
Es war immerhin die konservative Bun-
desregierung unter Bundeskanzler Hel-
mut Kohl, die den Naturschutzregeln der
EU1992zustimmte.Dierot-grüneKoaliti-
on unter Gerhard Schröder hielt einiger-
maßen Kurs. Als wichtiges Reformgebiet
galtdamalsdieLandwirtschaft,derenIn-
teressen am stärksten mit dem Natur-
schutz kollidieren. Doch ausgerechnet
seit dem Amtsantritt von Angela Merkel
als Bundeskanzlerin gibt es mehr Rück-
schritte als Fortschritte auf diesem Ge-
biet. So wurden etwa die Fördermittel für
eine naturfreundlichere ökologische
Landwirtschaft deutlich beschnitten.
Und noch immer ist es nicht grundsätz-
lich verboten, Pestizide und Gülle in
Schutzgebieten auszubringen.
Einer der großen Fehler der jetzigen
Bundesregierung ist, dass sie den Natur-
schutz offenbar nicht als dringliche Auf-
gabe betrachtet. Ein Feld, das sie lieber
den Grünen überlässt. Mit dem Ergebnis,
dass wichtige Entscheidungen, etwa zum
Schutz der Bienen, blockiert und ver-
schleppt werden. Nicht wertgeschätzt
wird so die ökonomische Leistung, wel-
che die Bestäuber völlig kostenlos für die
Landwirtschaft erbringen. Ein Mangel,
dersich auch daranablesenlässt, wiewe-
nigdas reicheIndustrieland Deutschland
für den Naturschutz ausgibt. Schätzun-
gen zufolge wären 1,5 Milliarden Euro
jährlich nötig, um die Vorgaben der EU zu
erfüllen. Tatsächlich wird aber nur ein
Drittel davon bereitgestellt.
Der Schutz von Natur kostet Geld und
braucht verbindliche Regeln. Wir alle le-
ben mit und von ihr. Wer das verstanden
hat,weiß,waszutunist.Werdagegen wei-
terhin versucht, ökonomische Interessen
gegen ökologische auszuspielen, hat den
Warnschuss nicht gehört.

Novartis-Chef Vasant Narasimhan

im Gespräch über gutes Führen

und teure Medikamente  Seite 26

Der Unboss

Selbst die Protagonisten fragen sich inzwischen,

ob dieFormel 1 eigentlich noch zu retten ist.

Der Samstagsessay  Seite 24

Silvia Liebrich mag es,

wenn imBeet Gemüse

neben Blumen wächst.

FOTO: BLOOMBERG

ILLUSTRATION: ALPER ÖZER

Ende Gelände

FOTO: REGINA SCHMEKEN

Zugriff auf Juist

FOTO: MAURITIUS IMAGES

Geisterfahrer in Boliden

NATURSCHUTZ

Warnung

aus Brüssel

Es ist ein Fehler,

den ökonomischen Wert

der Natur zu ignorieren