Süddeutsche Zeitung - 27.07.2019 - 28.07.2019

inter view: caspar busse

E

r ist jung und hat einen unge- wöhnlichen Lebenslauf: Vasant Narasimhan , 42, ist seit Febru- ar 2018 Chef von Novartis, einem der größten und wertvolls- ten Pharmaunternehmen der Welt. Der Amerikaner, dessen Vater einst aus Indien in die USA einwanderte, hat Medizin stu- diert und zunächst in Entwicklungslän- dern als Arzt gearbeitet. 2002 ging er dann zur Beratungsfirma McKinsey und wech- selte 2005 zu Novartis. Dort machte er schnellKarriere.Jetztwill erdieSchweizer Traditionsfirma grundlegend umbauen und eine neue Kultur schaffen.

SZ: Herr Narasimhan, die Pharmaindus- trie macht Milliardengewinne, die noch deutlich höher sind als in vielen anderen Industriezweigen. Sind diese Profite nicht viel zu hoch? Vasant Narasimhan: Nein, unsere Branche ist mit anderen auch kaum zu vergleichen. Die Entwicklung von neuen Medikamen- ten ist sehr risikoreich und teuer. Von 100Präparaten, an denen wir forschen, kommen nur sehr wenige auch auf den Markt und zu den Patienten, ein bis maxi- mal fünf Prozent, der Rest scheitert. Aber es stimmt: Viele sagen, die Gewinne in der Pharmaindustrie sind zu hoch. Ohne diese Gewinne würden wir aber keine Investo- ren für dieses riskante Geschäft finden. Wer Sicherheit will, steckt das Geld lieber ineinfachereGeschäftemitgeringerenGe- winnen. Das müssen wir der Gesellschaft immer wieder erklären. Es wird auch oft kritisiert, dass die Medi- kamente zu teuer sind. Es ist für viele heute selbstverständlich, dass es so viele verschiedene Medikamen- te gegen alle möglichen Krankheiten gibt. Aber tatsächlich ist es oft sehr aufwendig und teuer, all diese zu entwickeln. Außer- dem, und ich hoffe, das versteht jetzt nie- mand falsch: Wenn man die gesamten Ge- sundheitskosten nimmt, entfallen nur etwa zwölf Prozent auf Medikamente, 88Prozent auf Pflege, Geräte und alles andere. Es ist leicht, die hohen Preise für Me- dikamente zu kritisieren. Ich hoffe aber, dass die Verantwortlichen und die Politik auch wahrnehmen, dass es bei den übri- gen88ProzentderKostenerheblichesOp- timierungspotenzial gibt.

Auch Novartis verdient sehr gut, die Pro- gnosen wurden zuletzt deutlich erhöht. Warum? Wir haben einige Wachstumstreiber, die sehrgutlaufen,darunterdasMittelCosen- tyxgegenSchuppenflechte,dasHerzmedi- kamentEntrestoundverschiedene Krebs- medikamente. Gleichzeitig konnten wir in den vergangenen 18 Monaten unsere Pro- duktivität deutlich erhöhen, vor allem in der Verwaltung, in der Herstellung, in der Beschaffung. Wir werden besser. Sie bauen Novartis gerade um wie keiner vor Ihnen... Stimmt, in den vergangenen 18 Monaten haben wir Geschäfte und Transaktionen im Wert von insgesamt 60 Milliarden Dol- lar getätigt.

Warum machen Sie das? Unsere Strategie lautet: Wir wollen uns voll auf den Pharmabereich und die Ent- wicklung von Medikamenten konzentrie- renunddabeiunsereTechnologiendiversi- fizieren. Historisch gesehen war Novartis immer eine breit diversifizierte Gesund- heitsfirmamitvielenBereichen–allgemei- ne Gesundheit, Tiermedizin, Kontaktlin- sen, medizinische Hilfsmittel und so weiter.Jetztwollenwireinetechnologiebasier- te Pharmafirma schaffen mit Gentherapie und Molekularmedizin und in diesen Be- reichen kontinuierlich wachsen. Deshalb haben wir viele andere Geschäfte abgesto- ßen. Ist das nicht sehr riskant, sich nur auf Pharma zu konzentrieren, also alles auf eine Karte zu setzen? Nein, das glaube ich nicht. Der Pharmabe- reich ist so groß, es gibt so viele unter- schiedliche Arten von Medikamenten und so viele Forschungsansätze. Wir diversifi- zieren innerhalb der Pharmabranche. Es gibt andere Wege. Bayer etwa hat Mon- santo gekauft, um neben dem Pharmabe- reich einen zweiten Bereich, die Agroche- mie zu stärken, wenn auch bislang mit vielen Problemen. Natürlich kann man in verschiedene Ge- schäftsfelder gehen, aber in der derzeiti- gen Welt, in der sich die Wissenschaft und die Technologien so schnell verändern, bringt das automatisch Probleme. Wir glauben, dass unser Weg der richtige An- satz ist. Wir sind schon immer führend bei innovativer Medizin, dasist unsereStärke. Was passiert mit Ihrem Generika-Ge- schäft, das unter den Namen Sandoz und Hexal läuft. Trennen Sie sich auch davon? Nein,wirwerdendieseGeschäftenichtver- kaufen.SandozisteinedergrößtenGeneri- ka-FirmenderWelt, wirwerdendasUnter- nehmen innerhalb von Novartis autono- mer machen, damit es wettbewerbsfähi-

ger wird. Unser Plan ist, Sandoz zu fokus- sieren und langfristig besser zu machen. Wird die Zentrale in Holzkirchen bei Mün- chen bleiben? Ja, das ist unser Plan, wir bleiben in Holz- kirchen. Ich habe selbst mal sechs Monate in Holzkirchen gearbeitet und damals mit meiner Familie mitten in München gewohnt, das war eine sehr schöne Zeit. Aber dannsindwirwiedernachBaselzurückge- kehrt. Was passiert mit der Marke Hexal, die es in Deutschland gibt? Bleibt die erhalten? Wir glauben, es ist gut, wenn wir in Deutschland beide Marken – Sandoz und Hexal –haben.HierwirdeskeineÄnderun- gen geben. Sie führen bei Novartis auch eine neue Kul- tur ein. „Unboss the company“, lautet das Schlagwort. Wollen Sie den Job des Chefs, des CEO, abschaffen? (lacht)Nein,„Unboss“ isteine Philosophie. Es ist das Konzept der dienenden Füh- rung. Wir brauchen keine Führer mehr, die immer noch mehr Anweisungen und Befehle geben, sondern Manager mit kla- ren Visionen und Zielen. Vorgesetzte müs- sen lernen, dass sie kein Mikromanage- ment und keine andauernde Kontrolle mehr betreiben. Denn die Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie bei ihrer Ar- beit, Mitarbeiter sollen neugierig und in- spiriertwerden,nursokönnenwirinnova- tiver werden. Das dürfte nicht leicht sein. Das ist eine lange Reise, ich habe auch nie gesagt, dass es leicht werden wird. Die Chefs haben zu lange gedacht, ihr Job ist es, Anweisungen zu geben, Entscheidun- gen zu treffen und zu kontrollieren. Aber das ist nicht die Zukunft. Novartis ist ein sehr traditionsreiches und hierarchisches Unternehmen, das schon 250 Jahre alt ist. Wie kann man das schnell ändern?

Eine neue Kultur zu schaffen, ist die größ- te Herausforderung.Wir haben in denver- gangenen 18 Monaten bereits Fortschritte gemacht, aber das Ganze dauert mindes- tens fünf Jahre oder länger, bis dieser An- satz auch tief bei den Managern verwur- zeltist.Wirwollenbeweisen:NureineKul- turänderung verbessert die Ergebnisse, fördert Innovationen.

Braucht man dafür neue Leute oder kann man einfach die alten Manager ändern? Es ist eine Mischung von beidem. Manche können den Weg nicht mitgehen, manche wollen nicht. Aber wir wollen möglichst viele Manager mitnehmen. Gleichzeitig brauchen wir auch neue Leute in Füh- rungspositionen,diedieneueKultur vorle- ben. Es ist eine Reise – für alle Betroffe- nen. Es gibt nicht viele große Unterneh- men, die ihre Kultur so grundlegend än- dern wollen wie wir.

Welches Unternehmen ist ein Vorbild? Das beste Beispiel ist Microsoft, das den Wandel zu einer lernenden Organisation geschafft hat. Auch wir wollen uns zu einem neugierigen, innovativen Unterneh- men wandeln, wir wollen eine „unbossed“ Firma werden. Ich verbringe etwa 40 bis 50 Prozent meiner Zeit damit, diesen Kul- turwandel voranzutreiben. Was ist das größte Problem dabei? Wir haben 15000 Führungskräfte bei No- vartis,diesebeeinflussenunsereKultur,jeden Tag. Die müssen wir auf Kurs bringen. Mit den Jungen, den sogenannten Millen- nials, ist das noch einfach, die stellen sich sehr schnell um. Der Rest hat teilweise 20 Jahre und länger anders geführt und muss nun lernen, wie neue Führung aussieht. Wann hatten Sie zum ersten Mal die Idee, dass sich grundsätzlich etwas ändern muss? Ich habe hier 2005 angefangen, 2009 bin ich in eine Führungsposition gekommen. Ich hatte mich schon vorher viel mit neuer Führungbeschäftigtunddasdannauspro- biert – auf jeder Position, die ich bekommen habe – und ich hatte Erfolg. Als ich dann die Rolle des Geschäftsführers über- nommen habe, wusste ich, dass wir mit einer neuen Führung und einer neuen Kul- tur viel erreichen können. Sie sind auch aktiv in sozialen Netzwer- ken wie Instagram, ungewöhnlich für einen Konzernchef. Warum? Interne und externe soziale Netzwerke sind sehr wichtig bei der Kommunikation. Wir haben eine interne Plattform mit in- zwischen mehr als 50000 aktiven Nutzern und rund 300000 Posts im Monat. Und danngibtesTwitter,Instagramunddiean- deren.DasistnatürlichaucheineGenerati- onsfrage, aber es sind sehr mächtige Ins- trumente, um die Organisation zu mobili- sieren undumdenKulturwandelzuvisua- lisieren.

Mit den Jungen, den

sogenannten Millennials,

ist das noch einfach,

die stellen sich schnell um.

Der Rest hat teilweise

20 Jahre und länger

anders geführt und

muss nun lernen, wie

neue Führung aussieht.“

Stuttgart– Im Streit um Dieselfahrver-
bote wollen sieben Autofahrer und ein
Autohändler aus dem Großraum Stutt-
gart Beschwerde beim Bundesverfas-
sungsgericht einreichen. Anfang Juli
waren sie vor dem Verwaltungsgerichts-
hof in Mannheim mit Eilanträgen gegen
Fahrverbote im Stuttgarter Stadtgebiet
gescheitert. Das Urteil habe so viele
Schwächen, dass man es so nicht in der
Welt lassen dürfe, sagte der Rechtsan-
walt Martin Pagenkopf. Er wird die Ver-
fassungsbeschwerde betreuen. Die An-
tragssteller machten unter anderem
geltend, dass es für die Zusatzschilder
keine Rechtsgrundlage gebe. dpa

„Ich habe mit meiner Familie mitten in München gewohnt, das war eine sehr schöne Zeit.“

Paris– Die Europäer haben sich auf
fünfmögliche Kandidaten über die Nach-
folge von Christine Lagarde an der Spit-
ze des Internationalen Währungsfonds
(IWF) geeinigt. In der engeren Auswahl
sind der Niederländer Jeroen Dijsselblo-
em, früherer Euro-Gruppenchef sowie
der Finne und ehemalige EU-Kommis-
sar Olli Rehn, wie das französische Fi-
nanzministerium mitteilte. Zu den fünf
Kandidaten zählen außerdem die spani-
sche Wirtschaftsministerin Nadia Calvi-
no, der Portugiese und Vorsitzende der
Euro-Gruppe Mario Centeno und die
ehemalige Vize-Präsidentin der EU-Kom-
mission, Kristalina Georgiewa aus Bulga-
rien. Frankreich koordiniert die Kandida-
tenauswahl seitens der Europäer. Bis
Anfang Oktober soll die Lagarde-Nach-
folge geregelt sein. dpa

Neue Chefs

statt

alter Schule

„Unboss the Company“ heißt das Motto

von Novartis-Chef Vasant Narasimhan.

Er erklärt, wie gutes Führen geht

und warum Medikamente immer so teuer sind

Kronach– Denmehr als 400 Mitarbei-
tern des Kronacher Fernsehherstellers
Loewe wird gekündigt. „Ein Großteil
wird nun unwiderruflich freigestellt,
etwa 50 Mitarbeiter bleiben in einem
Abwicklungsteam im Betrieb“, sagte ein
Sprecher der mit dem Insolvenzverfah-
ren beauftragten Anwaltskanzlei. Bisher
waren die Mitarbeiter widerruflich frei-
gestellt. Je nach Betriebszugehörigkeit
verlieren die Beschäftigten damit bis
spätestens 31. Oktober ihren Arbeits-
platz. In der vergangenen Woche waren
bei dem Traditionsunternehmen ein
Sozialplan und der gesetzlich vorge-
schriebene Interessenausgleich beschlos-
sen worden. Es werde aber weiter nach
einem Investor gesucht, hieß es. dpa

Rom– Trotz der Regierungsquerelen
bessert sich die Stimmung bei Italiens
Unternehmen und Verbrauchern. Das
Barometer für das Geschäftsklima der
gesamten Wirtschaft stieg um 1,9 auf
101,2 Punkte, wie das Statistikamt Istat
mitteilte. Auch die Stimmung der Ver-
braucher stieg überraschend um
3,6Punkte auf 113,4, während Experten
eine Stagnation erwartet hatten. Die
nach Deutschland und Frankreich dritt-
größte Volkswirtschaft der Euro-Zone
kommt konjunkturell kaum vom Fleck.
Der Internationale Währungsfonds
(IWF) traut Italien 2019 beim Bruttoin-
landsprodukt nur ein Mini-Wachstum
von 0,1 Prozent zu. reuters

Autofahrer wollen klagen

26 WIRTSCHAFT HMG Samstag/Sonntag, 27./28. Juli 2019, Nr. 172DEFGH

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Fünf Kandidaten für den IWF

Loewe kündigt Belegschaft

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Landessozialgericht Niedersachsen-Bremen L 9 BA 30/19 S 64 R 1052/14 Sozialgericht Hannover BESCHLUSS In dem Rechtsstreit Power Personalservice GmbH, vertreten durch die Geschäftsführung, Hildesheimer Straße 85, 30880 Laatzen

Klägerin und Berufungsklägerin -
Prozessbevollmächtigter:
Rechtsanwalt Torsten Fricke, Hildesheimer Straße 85, 30880 Laatzen
gegen
Deutsche Rentenversicherung Bund, vertreten durch das Direktorium,
Ruhrstraße 2, 10709 Berlin

Beklagte und Berufungsbeklagte -
hat der 9. Senat des Landessozialgerichts Niedersachsen-Bremen am 18. Juli 2019 in Celle
durch den Richter Pusch - Vorsitzender -, die Richterin Dr. Marquardt und den Richter Mey-
er-Dulheuer beschlossen:
Es wird angeordnet, dass nur solche Personen zu dem vorliegenden Rechtsstreit beigeladen
werden, die dies bis zum 30. November 2019 beantragen.
Anträge auf Beiladung zum vorliegenden Verfahren sind bis spätestens am 30. November
2019 (Eingang beim Landessozialgericht Niedersachsen-Bremen, Georg-Wilhelm-Str. 1,
29223 Celle, Telefax: 05141/ 5937-32200) schriftlich oder zur Niederschrift des Urkunds-
beamten der Geschäftsstelle des Gerichts einzureichen.
Gründe:
Gegenstand des Rechtsstreits ist eine Nachforderung von Gesamtsozialversicherungsbei-
trägen auf Grund einer Betriebsprüfung. Die Klägerin befasst sich mit der gewerblichen
Überlassung von Arbeitnehmern. Im Prüfzeitraum von Januar 2010 bis Dezember 2013 hat
sie diverse Arbeitnehmer als sog. Leiharbeitnehmer beschäftigt. Bezüglich der Entlohnung
dieser Leiharbeitnehmer sind im Prüfzeitraum von Seiten der Klägerin Tarifverträge heran-
gezogen worden, die mit den Christlichen Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalservi-
ceagenturen (CGZP) abgeschlossen worden waren. Für die sich auf dieser Basis ergebenden
Entgeltansprüche der Leiharbeitnehmer sind nach Aktenlage Beiträge zur Sozialversiche-
rung abgeführt worden.
Mit Beschluss vom 14. Dezember 2010 (1 ABR 19/10 - BAGE 136, 302) hat das BAG die von
den Vorinstanzen getroffene Feststellung der Tarifunfähigkeit der CGZP bestätigt. Ihre Ta-
rifunfähigkeit hat nach Auffassung des beklagten Rentenversicherungsträgers zur Folge,
dass die Klägerin Beiträge zur Sozialversicherung für die betroffenen Leiharbeitnehmer be-
zogen auf den Prüfzeitraum nicht nur nach Maßgabe des tatsächlich gezahlten Entgelts,
sondern darüber hinaus auch unter Berücksichtigung eines den betroffenen Leiharbeitneh-
mern wegen Verletzung des "equal pay"-Grundsatzes zustehenden Gleichstellungsan-
spruchs abzuführen hat.
Da mehr als 20 Personen (insbesondere betroffene Arbeitskräfte, Krankenkassen und Pfle-
gekassen und die Bundesagentur für Arbeit sowie Fremd-Rentenversicherungsträger) von
einer notwendigen Beiladung im Sinne des § 75 Abs. 2 SGG erfasst wären, werden gemäß §
75 Abs. 2a Sozialgerichtsgesetz (SGG) nur solche Personen beigeladen, die dies binnen obi-
ger Frist beantragen und die die weiteren Voraussetzungen für eine Beiladung nach § 75
SGG erfüllen. Der Senat trifft diese Anordnung in Ausübung des ihm durch § 75 Abs. 2a SGG
eingeräumten Ermessens im Interesse der Verfahrensvereinfachung und -beschleunigung.
Dieser Beschluss ist unanfechtbar (§ 177 SGG).
DDr. Marquardt Meyer-Dulheuer Pusch

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