Süddeutsche Zeitung - 02.03.2020

interview: max hägler

D

er kleine Ritter hinter dem auf-
geräumten Schreibtisch von Ilka
Horstmeier passt zu diesem Ein-
standsgespräch in der BMW-Zentrale. Von
Kollegen aus dem Karosseriebau hat sie
das Manschgerl geschenkt bekommen,
eine ihrer vielen Stationen, die nicht nahe-
liegend waren: Die 50-Jährige hat keinen
technischen Beruf studiert, begann als Per-
sonalreferentin. Dennoch wurde sie Moto-
renchefin und leitete das Werk Dingolfing

• nun ist sie neue Personalvorständin des
  Autobauers, verantwortlich für 130 000
  Menschen. Auf dem Ritterschild ist das
  BMW-Logo aufgemalt. Symbolisch auch
  das: Handelskonflikte, Corona, neue Wett-
  bewerber und die E-Mobilität erschweren
  die Geschäfte. Bei BMW ist die Gewinn-
  marge deutlich gesunken. Horstmeier holt
  Kaffee für alle und wird präzise antworten.

SZ: Frau Horstmeier, die Zeiten für die
Automobilbranche werden immer schwie-
riger, und Sie haben vor vier Monaten
einen besonders unangenehmen Posten
übernommen: Personalchefin. Kann man
da noch ruhig schlafen?
Ilka Horstmeier: Wieso unangenehm? Ich
finde meine neue Aufgabe extrem ver-
antwortungsvoll und spannend und habe
viel Freude daran. Deshalb kann ich gut
schlafen und auch gut abschalten.
Mit Yoga?
Nein, das ist eher nichts für mich. Ich gehe
in die Berge, bin im vergangenen Jahr auf
die Zugspitze über den klassischen Kletter-
steig und die Reintalangerhütte.
Zu solchen Touren haben Sie selten Zeit?
Das stimmt. Dafür reflektiere ich auf dem
Nachhauseweg im Auto gern über den Tag
und was ich erlebt habe, meineThree Good
Things.Gutes Feedback etwa.

Je froher die Mitarbeiter, desto besser das
Feedback?
Unter anderem, und wir haben hier glück-
licherweise besonders leidenschaftliche:
88 Prozent unserer Leute sind begeistert,
hier zu arbeiten, sagt unsere aktuelle Mitar-
beiterbefragung. Sie wollen einen Beitrag
leisten, dass wir in unserer Industrie vorne
bleiben. Und mein Job ist es, dass das so
bleibt, denn der Satz stimmt schon: Die
Mitarbeiter sind der Garant für den Erfolg.
Das müssen Sie ja jetzt sagen.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Im vergange-
nen Jahr konnten wir dank eingebrachter
Ideen von unseren Mitarbeitern viele Milli-
onen Euro einsparen. Gerade haben wir
den finanziell wertvollsten Mitarbeiterbei-
trag prämiert, der uns in einem Jahr allein
39 Millionen spart: Die Kollegen haben ein
Steuergerät im Auto so optimiert, dass wir
die Speicherkapazität deutlich reduzieren
können. Mit solchen Menschen können
wir den Technologiewandel gestalten.
Regierungsberater gehen davon aus, dass
allein die Umstellung auf die E-Mobilität
400 000 Arbeitsplätze kosten wird. Die
Folgen der Software-Revolution sind da
noch gar nicht bedacht.
Das halten wir für ein absolutes Extrem-
szenario. Wir sehen auch, dass Elektro-
mobilität am Ende weniger Arbeitsplätze
braucht. Aber das schauen wir langfristig
an und haben uns vorbereitet. Ein Beispiel:
Wir haben in Dingolfing im Jahr 2012 die ei-
gene Fertigung von Sitzen aufgegeben und
sind mit dem Freiraum, den Leuten dort,
dann ein zukunftsorientierteres Thema an-
gegangen: elektrische Antriebe. Im gesam-
ten Unternehmen haben wir mittlerweile
46000 Menschen im Bereich E-Mobilität
geschult. Deshalb haben wir im vergange-
nen Jahr das 500 000. elektrifizierte Fahr-
zeug auf die Straße bringen können, mehr

als alle anderen etablierten Premiumher-

steller. Und gleichzeitig haben wir die Pro-

duktion dafür derart flexibel ausgerichtet,

dass Autos mit verschiedenen Antrieben

von einem Band laufen können.

Sie behaupten sogar, dass absehbar kein

Personalabbau nötig sein wird. Das sehen

so ziemlich alle Wettbewerber und auch

Zulieferer anders – bei Daimler, Audi oder

Conti werden etliche Tausend Jobs gestri-

chen. Wie kommt das?

Zum einen: BMW wird weiter wachsen.

Und wir machen sehr viel selbst, wir haben

Schlüsselkomponenten ins Haus geholt,

anstatt sie extern bearbeiten zu lassen: in

unseren Kompetenzzentren E-Antriebs-

produktion und Batteriezellentwicklung

entstehen mehr als 2000 neue Arbeitsplät-

ze, auf dem Campus „Autonomes Fahren“

ebenso viele. Wir nutzen andererseits die

Fluktuation und die demografische Ent-

wicklung, um in Feldern zu reduzieren, wo

wir künftig weniger Menschen brauchen.

Es ist ein permanenter Umbauprozess,

den wir seit einigen Jahren schon voraus-

schauend gestalten. Insgesamt müssen Sie

die Industrie differenziert sehen. Es gibt

Hersteller mit anderen Voraussetzungen.

Und wir haben Zulieferer, die teilweise

sehr abhängig sind vom Verbrennungs-

motor, das ist eine andere Welt, eine

schwierigere Welt. Dort trifft die schwie-

rige konjunkturelle Lage teilweise mit der

Transformation zusammen.

Aus einem Autobauer muss ja auch ein

Softwareunternehmen werden. Das Vor-

bild bei der Digitalisierung heißt bran-

chenweit Tesla.

Wir haben beim Thema Software bereits

seit vielen Jahren eine Menge Kompetenz

aufgebaut. Wir haben viele Talente an

Bord geholt und qualifizieren intern sehr

stark: So soll das Programm „Back to

Code“ Kollegen wieder zum Programmie-

ren motivieren, die das vielleicht zuletzt

vor vielen Jahren machten. Wir arbeiten

hier auch mit der Online-Bildungsplatt-

form Udacity zusammen. Und wir koope-

rieren zum Beispiel mit einem Software-

unternehmen in Portugal, um so weitere

Kompetenz zu gewinnen.

Sie brauchen auch neue junge Talente,

aber um die konkurrieren viele.

Wir können Berufseinsteiger mit einer

sehr konkreten und spannenden Aufgabe

von uns überzeugen: Die nachhaltige Mobi-

lität der Zukunft zu gestalten. Dazu bieten

wir attraktive Gehälter, die noch höher

ausfallen, wenn wir Erfolg haben. Und wir

schaffen gute Arbeitsumgebungen – eine

Verantwortung, die übrigens auch in mei-

nem Ressort liegt.

Wie sieht das aus?

Räume mit viel Licht, die sich schnell an-

passen lassen, wenn neue Teams entste-

hen. Und ein Rund-um-Paket bei der Infra-

struktur: gutes Essen, Sport, Reinigungs-

service und natürlich Mobilitätsangebote.

Dazu gibt es dann Kickertische?

Die Mitarbeiter brauchen immer mal wie-

der kurzfristig ein anderes Umfeld, um auf

andere Gedanken zu kommen und beste

Leistung zu bringen. Aber ich bin bei

Kickertischen und Café-Atmosphäre wie

bei allen anderen Annehmlichkeiten ein

Anhänger des Augenmaßes: Es darf kein

Selbstzweck sein und muss der Leistungs-

fähigkeit der Mitarbeiter dienen.

Ein besonderes Augenmerk ist wohl auch:

Sie müssen mehr Frauen gewinnen. BMW

ist wie alle Autofirmen männerlastig.

Auch das darf kein Selbstzweck sein. Män-

ner und Frauen gehen unterschiedlich an

Probleme heran, haben unterschiedliche

Perspektiven, dadurch verstehen wir Kun-

den besser, können Herausforderungen

besser lösen, deswegen unterstützen wir

Vielfalt. So haben wir die Anzahl weibli-

cher Führungskräfte in den vergangenen

acht Jahren verdoppelt und liegen jetzt bei

17 Prozent. Für mich ist Diversity aber

nicht nur ein Männer-Frauen-Thema. Für

mich ist wichtig, dass wir als globales

Unternehmen mit internationalen Kunden

eine Kultur fördern, die von Toleranz und

Chancengleichheit geprägt ist. Das bezieht

mehrere Gruppen ein, egal ob diese sich

bei der sexuellen oder religiösen Orientie-

rung unterscheiden, auch das Miteinander

von Alt und Jung ist wichtig. Das fördern

wir über Reverse-Mentoring: Ganz junge

bringen den älteren Kollegen die Compu-

terwelt von heute bei.

Die IG Metall ist da bei der Frauenfrage

politischer: Sie fordert eine Frauenquote

auch in Vorständen. Was sagt eine Vor-

standsfrau dazu?

Es braucht Männer und Frauen.

Ist eine Quote nötig?

Quoten alleine werden nicht helfen, wir

müssen zudem darauf achten, dass es

nicht ins andere Extrem kippt. Wir brau-

chen einen Orientierungswert und müssen

in den Schulen und Unis anfangen sowie

das Wollen der Frauen fördern, mit Freude

Verantwortung zu übernehmen. Wir wis-

sen natürlich, dass es bei weiblichen Karri-

eren unterschiedliche Herausforderungen

gibt und gehen darauf ein. Das fängt an bei

der Kinderbetreuung, geht über Teilzeit-

möglichkeiten und reicht bis zur gezielten

Talententwicklung vor dem Hintergrund

weiblicher Verhaltensmuster.

Würde mit einer Quote Ihr persönlicher

Erfolg desavouiert werden?

Für mich war die Quote nie ein Thema: Ich

wollte meinen Beitrag fürs Unternehmen

leisten, mit meinen Fähigkeiten.

Sie sind vor 25 Jahren zu BMW gekom-

men, als Frau, zumal als Nicht-Ingenieu-

rin, obwohl das vielen hier wichtig ist.

War das nicht abschreckend?

Nein. Ich habe dabei Folgendes gelernt: Sie

brauchen auf so einem Weg Unterstützer,

ich hatte sie zum Glück immer. Das war da-

mals noch viel mehr nötig, als es das heute

ist. Nur so können Sie wirklich wahrgenom-

men werden, mit Ihrer Leistung und Ihrem

Willen, mit dem Unternehmen ihren Weg

gehen zu wollen, auch in wechselnden Posi-

tionen.

Das dürfte auf Männer auch zutreffen.

Auf so einem Weg müssen Sie an der einen

oder anderen Stelle mutige Entscheidun-

gen treffen. Und das ist ein bisschen das,

was wir bei Frauen eher weniger sehen: Ich

begebe mich auf ein Terrain, was nicht so

ganz ursprünglich meines ist.

Sie meinen Ihren Schritt vom Personal-

wesen in die Produktion?

Genau. Da habe ich auch zweimal oder drei-

mal drüber geschlafen, um Antworten zu

finden: Kann ich das, will ich das und traue

ich mir das zu? Ich hatte damals gute Men-

schen um mich herum, die mir geholfen

haben, das zu beurteilen. Und die mir bei

der Entscheidungsfindung zugesprochen

haben. Ich habe jeden von denen in der

letzten Zeit getroffen und mich noch ein-

mal bedankt für die Unterstützung.

Sie kommen aus der Wirtschaft und wur-

den dann Motorenchefin und Werkleite-

rin. Wie geht das?

In der Produktion geht es um Prozesse und

Menschen, damit kenne ich mich aus. Und

ich hatte ein Netzwerk an sehr fähigen Leu-

ten, denen ich vertrauen kann. Wenn alle

begreifen, dass sie sich gut ergänzen kön-

nen, dann kann das richtig gut werden.

Aber ein Acht-Zylinder hat nun nicht

mehr viel mit Wirtschaftsprozessen und

Vertrauen zu tun. Wie haben Sie sich das

Wissen draufgepackt?

Das beste Lernen ist vor Ort: Ich habe in

der Produktion mitgearbeitet. Als ich das

Motorenwerk München übernommen

habe, bin ich etwa in den Prototypenbau

gegangen und habe mit den Kollegen dort

einen Motor aufgebaut und wieder zerlegt.

Und dann noch einmal. Da haben wir

schon einen halben Tag zugebracht. Das

hat mir viel Spaß gemacht.

Ilka Horstmeierist verheiratet und wurde 1969 in

Duisburg geboren. 1995 ist sie zu BMW gekommen:

Erst alsTrainee und Personalreferentin, bald steu-

erte sie den Karosseriebau in München. Später lei-

tete sie die Strategie im Forschungszentrum, den

Motorenbau und das Werk Dingolfing.

Winfried Hermann,67,stellt den Ver-

kehrsverbünden in Baden-Württemberg

eine finanzielle Unterstützung beim

Umbau für einen attraktiveren Nahver-

kehr in Aussicht. Vorbild für den baden-

württembergischen Verkehrsminister ist

die Reform in Stuttgart. Seit April 2019

gibt es dort statt der bisher 52 Zonen

nur noch sehr übersichtliche fünf Tarif-

Ringe. Stuttgart selbst ist nur noch eine

einzige Zone. Insgesamt gibt es im

Südwesten 22 Verkehrsverbünde. Forde-

rungen, dass man samstags den Nahver-

kehr kostenlos nutzen darf, sieht der

Grünen-Politiker(FOTO: DPA)dagegen skep-

tisch. „Öffentlicher Verkehr ist nicht

billig. Wenn er kostenlos angeboten

werden soll, müssen noch mehr öffent-

liche Mittel, letztlich

Steuern oder Abga-

ben, aufgewendet

werden.“ Die Grünen

seien dafür, den

Kommunen die

Möglichkeit zu ge-

ben, eine Nahver-

kehrsabgabe einzu-

führen.“ dpa

Jochen Zeitz,56, langjähriger Vorstands-

chef des Sportartikelherstellers Puma,

übernimmt vorübergehend die Führung

des US-Motorradherstellers Harley-Da-

vidson. Grund: Der Chef des kriselnden

Unternehmens, Matt Levatich, geht.

Zeitz(FOTO: AFP)sitzt bereits seit 2007 im

Aufsichtsrat von Harley-Davidson. Er

soll den Spitzenjob übernehmen, bis

eine dauerhafte Lösung gefunden ist.

„Der Verwaltungsrat und das Führungs-

team von Harley-Davidson werden bei

der Suche nach einem neuen Vorstands-

chef eng zusammenarbeiten“, kündigte

Zeitz an. Der deutsche Top-Manager

hatte 1993 im Alter von 30 Jahren als

damals jüngster Vorstandsvorsitzender

einer deutschen Aktiengesellschaft den

Chefposten bei Puma übernommen und

den Adidas-Rivalen in seiner 18-jährigen

Amtszeit von einem

maroden Unterneh-

men zu einem Kon-

zern mit Milliarden-

umsatz aufgebaut.

Zuletzt baute er in

Kapstadt ein Muse-

um für afrikanische

Gegenwartskunst

auf. dpa, sz

Dilek Kalayci, 53, Gesundheitssenato-

rin in Berlin, richtet einen Appell an

Messeveranstalter. Diese müssten an-

gesichts der Ausbreitung des Corona-

Virus Risiken sorgsam abwägen, erklär-

te die SPD-Politikerin(FOTO: DPA)nach der

Absage der Reisemesse ITB am Freitag-

abend. Jeder Veranstalter müsse an-

hand der Kriterien des Krisenstabs der

Bundesregierung eine Risikobewertung

durchführen. „Wichtig ist, dass der

Bevölkerungsschutz immer an erster

Stelle steht.“ Die ITB war vom Veran-

stalter storniert worden, nachdem die

zuständigen Behörden die Auflagen im

Hinblick auf den Gesundheitsschutz

deutlich verschärft hatten. Welche

Folgen das für die Branche und für

den Veranstalter hat, ist noch unklar.

Man versuche, sich einen Überblick

zu verschaffen, sagte ein Messespre-

cher am Sonntag.

Ein Teil der Kunden

wolle trotzdem nach

Berlin kommen,

um Geschäftskon-

takte zu knüpfen

oder Verträge ab-

zuschließen. Das

gehe auch im

Hotel. dpa

„Wir sehen auch, dass

Elektromobilitätam Ende

weniger Arbeitsplätze braucht.“

B

undespressekonferenz. Armin La-
schet gibt seine Kandidatur für den
CDU-Vorsitz bekannt. Einige, nein,
wenige Minuten geht es auch um Wirt-
schaftspolitik. Die Frage, die Laschet zu be-
antworten hat, ist heikel: Braucht Deutsch-
land „nationale Champions“, und muss da-
für das Wettbewerbsrecht gelockert wer-
den? Bundeswirtschaftsminister Peter Alt-
maier sorgte mit seiner „Nationalen Indus-
triestrategie“ 2019 für einen Aufschrei,
weil er Siemens, den Autoherstellern, Thys-
senkrupp und der Deutschen Bank Be-
standsschutz gewähren wollte. Die geziel-
te Förderung von Champions durch eine
Lockerung des Kartellrechts würde bedeu-
ten, sich vom wirtschaftspolitischen Säu-
lenheiligen der CDU, ja, der Bundesrepu-
blik zu verabschieden – Ludwig Erhard hat-
te mit der Einführung des Kartellrechts
1958 der deutschen Wirtschaft Wettbe-
werb verordnet, übrigens gegen den erbit-
terten Widerstand des Bundesverbands
der Deutschen Industrie. Wo steht La-
schet? Der NRW-Ministerpräsident meint,
„dass wir ein paar globale Player brau-
chen“, und das scheitere auch am engstirni-
gen europäischen Wettbewerbsrecht: „In
Europa wird in jedem einzelnen Mitglieds-
land ein eigenes Wettbewerbsverfahren ge-
macht“, klagt Laschet.
Er irrt. Für die großen Fälle gibt es ja ge-
rade die Europäische Kommission mit
einem einheitlichen Prüfverfahren. Doch
Laschet meinte im Stress seines Vorstel-

lungsgesprächs vermutlich etwas anderes,

und das in schönster Kontinuität zur Regie-

rung Angela Merkel: Die Bundeskanzlerin

und ihr Wirtschaftsminister rügen seit eini-

ger Zeit, dass die Europäische Kommission

Fusionen zu Unrecht blockiert, weil die

Wettbewerbskräfte nicht global betrachtet

würden. Die Untersagung des Zusammen-

schlusses der Zugsparten von Siemens/Al-

stom gilt als Beweis.

Gerade im Fall dieser gescheiterten

deutsch-französischen Fusion wurde die

China-Karte gespielt: Wettbewerbskom-

missarin Margrethe Vestager habe die

Chance verstreichen lassen, einem europäi-

schen Champion grünes Licht zu geben,

der gegen den chinesischen Zug-Konzern

CRRC andonnern kann. Wer prüfen will,

ob der Vorwurf zutrifft, hat mit der Ent-

scheidung in der Sache M.8677 rund 400

Seiten Lesestoff mit vielen Schwärzungen

vor sich. Die Wettbewerbshüter aus Brüs-

sel dokumentieren ihre Recherche: Ist

CRRC ein echter Konkurrent für Siemens

und Alstom? Falls ja, hätte die Fusion eher

freigegeben werden können. Für diese

Marktabgrenzung arbeiten sich die Beam-

ten tief in die Branche ein, prüfen die Anga-

ben der Unternehmen, werten interne

Memos aus. Sie kennen die Produkte bes-

ser als mancher Unternehmensvorstand,

analysieren Kundenbeziehungen, befra-

gen Abnehmer, Konkurrenten, Lieferan-

ten, Experten. Selbstverständlich werden

dabei die globalen Marktkräfte betrachtet.

Das Ergebnis der Detektivarbeit ist eine

Tatsachenfeststellung: CRRC ist derzeit

kein ernst zu nehmender Wettbewerber

von Siemens und Alstom bei Hochge-

schwindigkeitszügen, und es gibt keine

Anhaltspunkte, dass sich dies in den nächs-

ten drei bis fünf Jahren ändert. Wer die

Marktabgrenzung anpassen will, um In-

dustriepolitik durch die Hintertür zu be-

treiben, verkennt die Rolle dieses entschei-

denden Schritts in Kartellverfahren: Hier

werden Fakten ermittelt. Wollen Armin La-

schet & Co. also die Fakten verdrehen?

Nein, die Kritik an der Marktabgren-

zung ist nicht ganz von der Hand zu wei-

sen. Die Wirtschaft ist so komplex, dass die

Faktensammlung sehr unterschiedlich

ausfallen kann. Die Kartellbehörden nei-

gen zur kleinteiligen Sicht der Dinge. So

werden beispielsweise die Wettbewerbs-

verhältnisse bei Autos in neun verschiede-

nen Produktmärkten mit unterschiedli-

chen Sub-Segmenten erfasst. Wer so fokus-

siert, übersieht zuweilen neue Entwicklun-

gen, die die Wettbewerbsverhältnisse er-

schüttern.

Manchmal halten die Behörden an ihrer

Sicht zu lange fest, gerade wenn Gerichte

diese bestätigt haben. Auch die rasante Ver-

netzung von Produkten durch die Digitali-

sierung wird kaum abgebildet. Autoher-

steller zittern vor Google, aber auf keinem

der neun Auto-Märkte wird Google als rele-

vante Kraft sichtbar. Die Macht finanzstar-

ker Konzerne, die ganze Branchen im

Handumdrehen aufrollen können, bleibt

unterbelichtet.

Margrethe Vestager hat angekündigt,

neue Leitlinien für die Marktabgrenzung

zu erlassen; die aktuelle Fassung stammt

von 1997. Die Instrumente für die Markt-

analyse sollen überarbeitet werden. Das ist

Jura für Feinschmecker: Wie lässt sich eine

empirische Methodik normativ absichern

• auf Deutsch: Mit welchen Regeln kann
  die Ermittlung von Tatsachen verbessert
  werden, ohne dass das Ergebnis schon
  durch die Regeln geprägt wird?
  Vestager bewegt sich mit der Reform
  auf einem schmalen Grat. Die feinziselier-
  te Unterscheidung sichert den Behörden ih-
  re Interventionsmacht: Je weniger Unter-
  nehmen als Wettbewerber anerkannt wer-
  den, desto größer sind die Marktanteile
  der verbliebenen Akteure. An den Marktan-
  teilen hängen die Eingriffsmöglichkeiten
  der Behörden. Wenn aufgrund einer verän-
  derten Marktabgrenzung die Möglichkei-
  ten von Bundeskartellamt und Kommissi-
  on beschnitten würden, wäre das fatal. Die
  Konzentration der Wirtschaft würde wie in
  den USA besorgniserregend steigen.
  In Sachen China kann sich Europa auf
  andere Weise wappnen. Hier liegt das Pro-
  blem darin, dass geschützte und gespon-
  serte Staatsunternehmen quasi gedopt im
  globalen Wettbewerb antreten. Gegen die-
  se Wettbewerbsverzerrung hilft Reziprozi-
  tät: Wer andere nicht auf faire Weise in
  sein Land lässt, soll mit seinen Staatskon-
  zernen auch nicht an Ausschreibungen in
  der EU teilnehmen dürfen. Die Fusionskon-

trolle für Staatsunternehmen kann ver-

schärft werden. Der Abbau von Handels-

und Wettbewerbsschranken, am besten

im Rahmen der WTO, muss wiederbelebt

werden.

Die schlechten Angewohnheiten protek-

tionistischer Staaten sollten hingegen

nicht kopiert werden. Bislang gilt die Ver-

mutung, dass Ludwig Erhard, der es übri-

gens nur 14 Monate an der Spitze der CDU

aushielt, recht hatte: Ein strenges kartell-

rechtliches Regime daheim fördert die glo-

bale Wettbewerbsfähigkeit eher als dass es

sie behindert. Wer europäische Champi-

ons will, sollte wenigstens ehrlich sein und

erklären, dass Kunden in der EU dann da-

für zahlen: Sie haben weniger Auswahl, we-

niger Wettbewerb und höhere Preise, da-

mit das so gestärkte Unternehmen interna-

tional gegen einen chinesischen oder ame-

rikanischen Konkurrenten bestehen kann.

Das ist Industriepolitik als Umverteilung

von unten nach oben.

Angeschoben

Abgesagt

Rupprecht Podszunlehrt

BürgerlichesRecht und

Wettbewerbsrecht an

der Heinrich-Heine-

Universität Düsseldorf

und ist Research Fellow

am Münchner Max-

Planck-Institut für Inno-

vation und Wettbewerb.

FOTO: OH

„Für mich war die Quote nie ein Thema“

Die Karriere von Ilka Horstmeier war nicht naheliegend: Sie ist keine Technikerin, wurde bei BMW aber Motorenchefin und Werkleiterin.

Nun ist sie im Vorstand des Autokonzerns angekommen. Ein Gespräch über Mut und die Notwendigkeit, das Gute zu reflektieren

(^16) WIRTSCHAFT Montag, 2. März 2020, Nr. 51 DEFGH
FOTO: CATHERINA HESS
FORUM
Keine Industriepolitik
Ein striktesKartellrecht macht Firmen wettbewerbsfähig. Dennoch könnten
die Methoden überdacht werden.Von Rupprecht Podszun
Stutzt man die Kartellbehörden,
steigt die Konzentration
der Wirtschaft wie in den USA
Aufgestiegen
PERSONALIEN
MONTAGSINTERVIEWMIT ILKA HORSTMEIER