Die Welt - 22.02.2020

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22.02.20 Samstag, 22. Februar 2020DWBE-HP

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DWBE-HP

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16 MITTELSTAND DIE WELT SAMSTAG,22.FEBRUAR

G

roße, offene Lounges,

bunte Möbel aus Paletten

und eine Standleitung

mit Latte macchiato – das

mag es in hippen Start-

ups im Silicon Valley oder in irgendwel-

chen Lofts in Berlin geben und verein-

zelt in großen, finanzkräftigen Konzer-

nen. Aber im eher traditionsbehafteten

deutschen Mittelstand hat diese ach so

schöne neue Arbeitswelt, von der alle

sprechen, doch nichts verloren. Oder?

Wer das denkt, liegt doppelt falsch.

Denn erstens ist New Work, so heißt

der Oberbegriff für innovative Strö-

mungen im Arbeitsumfeld, weit mehr

als bunte Möbel und hippe Getränke.

Und zweitens passt gerade der deutsche

Mittelstand zu diesem neuen Trend, der

die Personalabteilungen und Chefeta-

gen der Großkonzerne seit einigen Jah-

ren aufwirbelt. Für viele klingt New

Work wie ein Buzzword, immer beglei-

tet von Begriffen wie Agilität,

Work-Life-Balance, Co-Workingoder

Disruption.

VON MELANIE CROYÉ

Ohne Frage hat die Digitalisierung

der Arbeitswelt einen Megatrend her-

vorgebracht, der die Arbeitsrealität, wie

sie in Unternehmen weltweit gelebt

wird, auf den Kopf stellt. Hinter den

sperrigen, oft englischen Begriffen ver-

bergen sich bei genauer Betrachtung

aber Konzepte, von denen auch kleine

und mittelständische Unternehmen

profitieren können. Knapp erklärt: Alte

Strukturen sollen aufgebrochen wer-

den, neue, moderne Arbeitsweisen ent-

stehen. Im Mittelpunkt steht der Mitar-

beiter und dessen Selbstständigkeit und

Freiheit. Arbeit soll Spaß machen,

schließlich verbringen wir einen Groß-

teil unseres Lebens damit. Und wenn

die Mitarbeiter erfüllt und motiviert

sind, leisten sie mehr, und das überträgt

sich auch auf das Unternehmen.

Das sind schöne Worte, sie in die Rea-

lität umzusetzen ist aber gar nicht so

einfach. „Je größer das Unternehmen

ist, umso schwieriger wird es, New

Work umzusetzen“, sagt Markus Väth,

Buchautor und Berater für New-Work-

Themen. Denn die Veränderungspro-

zesse können nicht einfach angeordnet

werden, die Kernstruktur eines Unter-

nehmens muss sich ändern. Hier sind

Mittelständler klar im Vorteil: Diese

Unternehmen sind kleiner und per se

agiler, Veränderungsprozesse werden

automatisch zur Chefsache und bekom-

men damit den nötigen Stellenwert.

„Ich erlebe, dass der Mittelstand stär-

ker ansprechbar ist als Konzerne“, sagt

Berater Markus Väth. „Man ist näher

dran am Topmanagement, die setzen

sich direkt mit dem Problem auseinan-

der.“ Im Idealfall bildet sich eine Steu-

ergruppe, die das Thema im Unterneh-

men durch alle Reihen trägt. Eine

schwierige Aufgabe, die sorgfältig ge-

plant und ausgeführt werden muss.

„Da wir immer noch in hierar-

chischen Strukturen arbeiten, muss das

Thema von oben angestoßen werden“,

erklärt Väth. Die Umsetzung muss dann

aber von allen getragen werden. Der

Schlüssel ist laut Väth Kommunikation:

„Jeder Veränderungsprozess muss sorg-

fältig und professionell kommuniziert

werden, das geht nicht nebenher in ei-

ner Rundmail.“ Mitarbeiter müssten

frühzeitig eingebunden werden. Väth

warnt: „Das klingt im Grunde banal, da-

ran scheitern aber viele Unternehmen.“

Dazu muss man aber auch genau wis-

sen, was man sich von einem solchen

Wandel erhofft, und nicht einfach ei-

nem Trend hinterherlaufen. „Bei vielen

Projekten hört es leider mit schönen

Möbeln auf, die letzte Meile wird nicht

gegangen“, beobachtet Franz Kühmay-

er, Experte für das Thema Zukunft der

Arbeit beim Zukunftsinstitut mit Sitz in

Frankfurt und Wien. Die habe mit

Ganzheitlichkeit zu tun: Organisations-

entwicklung, Führungs- und Unterneh-

menskultur gehören genauso dazu wie

eine ansprechende Bürogestaltung und

flexible Arbeitszeiten. „Das sind an-

spruchsvolle Themen, aber es lohnt

sich, sie anzugehen“, sagt der Experte.

Viele große Unternehmen delegier-

ten das Thema an die Personalabteilung

oder das Facility-Management, wo die

Projekte dann versickern. „Das sollte

man nicht machen. Der Prozess muss

die ganze Firma erfassen“, rät auch

Kühmeyer. Und wofür das alles? Letzt-

lich geht es auch hier um Zukunftsfähig-

keit und den Wettbewerb um die besten

Mitarbeiter. Und der geht in zwei Rich-

tungen: Einerseits wollen Firmen at-

traktiv sein für die besten Bewerber.

Andererseits brauchen sie auch die

richtigen Mitarbeiter, um weiterhin be-

stehen zu können. Väth erklärt: „Wenn

man nur an Themen wie Fachkräfte-

mangel oder die Schnelllebigkeit von

Produkten heute denkt, wird klar, wie

wichtig es ist, dass Unternehmen be-

weglich bleiben“, sagt Väth. Und dafür

müssen sie auch die richtigen Leute fin-

den. „Viele Chefs konzentrieren sich

vor allem auf die finanzielle Wertschöp-

fung“, moniert er. Gute Mitarbeiter

würden aber nicht nur von Geld ange-

zogen, sondern auch von der Unterneh-

menskultur. Wer im Kampf um Arbeits-

kräfte in den nächsten Jahren bestehen

will, kann hier punkten. Väth ist sich si-

cher: „Kultur ist der Kleber, der das Un-

ternehmen zusammenhält.“

Nur, was macht eine gute Unterneh-

menskultur aus, die den digitalen Wan-

del mitträgt? Es wäre so einfach, einen

Kickertisch in den Pausenraum zu stel-

len, Homeoffice-Tage anzubieten und

dann zu behaupten, dass das Unterneh-

men jetzt digital, modern und agil ist.

„New Work ist mehr als das. Nur zu sa-

gen, wir arbeiten neu, klappt nicht. Es

braucht Fokus und Verständnis“, erklärt

Ali Madjohdi, Unternehmer, Keynote-

Speaker und Verfasser des „Work Re-

port 2019“.

Das fängt mit der Auswahl und An-

sprache der Mitarbeiter an. „Wer weiter-

hin gute Mitarbeiter finden möchte,

muss sich auf die Lebenswelt der Bewer-

ber einlassen.“ Dabei träfen Generatio-

nen aufeinander, die sich nicht verste-

hen, auch weil sie einen anderen Zugang

zu Sicherheit haben. Noch vor 30 Jahren

habe man sich einen guten Job gesucht

und gearbeitet bis zu Rente, „um dann

das Leben zu genießen“. Das gelte heute

nicht mehr. Der Arbeitgeber sei eher ein

Wegabschnittsgefährte. Man bleibt ein

paar Jahre, entwickelt sich weiter und

sucht dann etwas Neues. „Sicherheit

finden junge Leute stattdessen in ihrer

Familie und ihrem Privatleben.“ Darauf

müssten Arbeitgeber sich einstellen.

Dieser Wandel fällt vielen Unterneh-

men schwer, auch im Mittelstand. Mah-

lodji findet sich deshalb oft in der Rolle

eines Übersetzers wieder, der Füh-

lodji findet sich deshalb oft in der Rolle

eines Übersetzers wieder, der Füh-

lodji findet sich deshalb oft in der Rolle

rungskräften wie Mitarbeitern hilft, in

ihre neuen Rollen zu finden und die Er-

wartungen zu erfüllen, die an sie ge-

stellt werden. „Jahrelang wurde man

dafür belohnt, einfach nur seine Jobbe-

schreibung bestmöglich zu erfüllen –

und plötzlich werden Querdenker ge-

sucht“, fasst er zusammen.

Gleichzeitig müssen Chefs lernen,

dass Arbeit nicht immer gleich aussieht

• und man auch beim Latte-macchiato-
  Trinken produktiv sein kann. „Nach wie
  vor arbeiten 70 Prozent der Führungs-
  kräfte in Deutschland aktivitätenba-
  siert“, sagt Franz Kühmayer vom Zu-
  kunftsinstitut. „Es geht also nicht da-
  rum, was man arbeitet, sondern wie
  man arbeitet.“ Sie müssen lernen, ihren
  Mitarbeitern zu vertrauen und sie auf
  ihre Art machen zu lassen.

KKKleine Roboter spielen im Google-Büro in Washington Fußball. Das Unternehmen ist einer der New-Work-Vorreiter leine Roboter spielen im Google-Büro in Washington Fußball. Das Unternehmen ist einer der New-Work-Vorreiter

BLOOMBERG

/ ANDREW HARRER

NEW WORK

für alle

Digitalisierung

verändert die

Jobwelt. Auch

kleinere Firmen

können von neuen

Arbeitsmodellen

profitieren und sich

so im Kampf um die

besten Köpfe besser

positionieren

D

eutschlands Mittelständler ver-

lieren rasant an Innovations-

kraft. Nur noch 725.000 der

insgesamt gut 3,8 Millionen kleinen und

mittleren Unternehmen hierzulande

haben zuletzt innovative Produkte oder

Prozesse eingeführt, meldet die staatli-

che Förderbank KfW in ihrem Innovati-

onsbericht Mittelstand 2019. Die soge-

nannte Innovatorenquote liegt damit

nur noch bei 19 Prozent. Das bedeutet:

Nicht mal mehr jedes fünfte mittelstän-

dische Unternehmen hat im Zeitraum

2016 bis 2018 eine wichtige Erfindung

hervorgebracht. Vor 15 Jahren lag der

Wert noch bei 43 Prozent und damit

mehr als doppelt so hoch.

VON CARSTEN DIERIG

„Für die Zukunftsfähigkeit und die

internationale Wettbewerbsfähigkeit

der deutschen Wirtschaft ist das eine

gefährliche Entwicklung“, sagt Fritzi

Köhler-Geib, die Chefvolkswirtin der

KfW. Innovationen würden schließlich

eine große Rolle spielen für Beschäfti-

gung, Wachstum und Produktivität.

„Die deutsche Wirtschaft kann sich

nicht auf ihrem technologischen Vor-

sprung ausruhen, sondern muss ihre

Vorreiterrolle sichern und Zukunfts-

technologien entwickeln.“

Betroffen vom Rückgang sind laut

Studie sämtliche Wirtschaftszweige

und dazu Firmen aller Größenklassen

innerhalb des Mittelstands, dessen

Grenze die KfW bei einem Jahresum-

satz von rund 500 Millionen Euro sieht.

Wobei die Langfristbetrachtung zeigt:

Je kleiner die Betriebe, desto stärker

nimmt die Innovationstätigkeit ab. Dass

die Ausgaben für Forschung und Ent-

wicklung dabei erstmals seit 2014 wie-

der gestiegen sind, konkret von 30,7 auf

34,4 Milliarden Euro, beruhigt Expertin

Köhler-Geib nicht. Denn für den Zu-

wachs hätten allein die größeren Mittel-

ständler gesorgt.

Als Gründe für den Rückgang der In-

novatorenquote nennt die KfW die zu-

letzt eingetrübte Konjunkturlage.

„Möglich ist auch, dass sich die Mittel-

ständler verstärkt dem Thema Digitali-

sierung widmen und im Gegenzug die

traditionelle Innovationstätigkeit zu-

rückfahren.“ Letzteres vermutet auch

Friederike Welter, die Präsidentin des

Instituts für Mittelstandsforschung

(IfM) aus Bonn. „Grund für die aktuelle

Entwicklung sind vor allem Digitalisie-

rungsaktivitäten, mit deren Hilfe die

mittelständischen Unternehmen insbe-

sondere im verarbeitenden Bereich ihre

Produktionsabläufe auf Industrie 4.

getrimmt haben“, erklärt die Ökono-

min, die an der Universität Siegen den

Lehrstuhl für Management von kleinen

und mittleren Unternehmen und Entre-

preneurship inne hat. „Das aber wird

häufig nicht als Innovationsaktivität

wahrgenommen, sondern als Investiti-

on in die Zukunft.“ Dabei würden laut

dem „Oslo Manual 2018“, das als Grund-

lage für die Messung von Innovationen

gilt, solche Digitalisierungsmaßnahmen

ausdrücklich zu den unternehmeri-

schen Aktivitäten zählen, weil sie am

Ende zu Innovationen führen, kritisiert

Welter gegenüber WELT. Und dann er-

gebe sich ein völlig anderes Bild. „Schon

vor zwei Jahren nutzten beispielsweise

unter den kleinen und mittleren Unter-

nehmen in Deutschland dreimal so viele

Big Data wie in 2016.“

Kritik an der KfW-Zählweise übt auch

Sebastian Theopold. „Innovation ist

2020 etwas anderes als noch vor 50 Jah-

ren“, sagt der Gründer und Geschäfts-

führer der Beratungsfirma Munich Stra-

tegy. „Wir sehen gerade eine neue Ge-

neration an Unternehmern, meist zwi-

schen 30 und 50 Jahren, die mit der pro-

duktzentrierten Sichtweise brechen

und Innovation weiter denken“, erklärt

der Berater. „Die die Unternehmen ih-

rer Väter und Großväter auf den Kopf

stellen, auf der Suche danach, was die

Kunden wirklich glücklich macht, die

Technologien an der richtigen Stelle

einsetzen und so völlig neue Geschäfts-

modelle entwickeln.“ Das werde bei der

KfW aber nicht gemessen. Die Innova-

torenquote halte er deswegen aber für

wenig aussagekräftig. „Sie ignoriert

wichtige Entwicklungen im Mittelstand

und würdigt nicht die Leistungen der

vielen Innovations-Champions, die vom

Hersteller zum Dienstleister werden,

neue Branchen erschließen oder ihre

Organisation neu aufstellen.“ Die Fir-

men im Silicon Valley würden in der Re-

gel ja auch keine neuen Produkte erfin-

den, sondern seien mit neuen Ge-

schäftsmodellen und Konzepten erfolg-

reich. „Dass sich der deutsche Mittel-

stand daran orientiert, kann ich nur po-

sitiv sehen“, sagt Theopold.

Handlungsbedarf sieht der Experte

dennoch. „Zu viele Unternehmen nut-

zen noch nicht ihr gesamtes Potenzial

aus und denken nicht in jedem Bereich

ihrer Geschäftstätigkeit darüber nach,

wie Dinge verbessert werden können“,

beklagt Theopold, der für die kommen-

den Jahre einen deutlich steigenden In-

novationsbedarf sieht – vor allem we-

gen des Themas Nachhaltigkeit.

VVVerliert der Mittelstand den Erfindergeist?erliert der Mittelstand den Erfindergeist?

Eine aktuelle KfW-Studie zeichnet ein düsteres Bild von der Innovationskraft. Experten monieren indes Fehler bei der veralteten Begriffsdefinition

Weniger Innovationen

Quelle: KfW Research

Innovatorenquote* im deutschen Mittelstand, Anteile in Prozent

* Innovatoren sind Unternehmen, die in den

zurückliegenden drei Jahren mindestens

eine Innovation hervorgebracht haben.

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