Frankfurter Allgemeine Zeitung - 16.03.2020

SEITE 16·MONTAG,16. MÄRZ 2020·NR. 64 Wirtschaft FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG

Gestern nocheine Messegeplant,heu-

te abgesagt. Ebengedacht, Irankönne

zu einem neuenAbsatzmarkt derZu-

kunftwerden, falschprognostiziert.

AufeinenSiegeszugdesFreihandelsge-

setzt?Weit gefehlt.Gehofft,man kom-

me mit einer schrittweisen Digitalisie-

rungsstrategie im eigenenUnterneh-

men voranund könne deshalb auf ein

traditionell-gemächliches ChangeMa-

nagement setzen? OderCorona sei ein

Bier? DieFälle zeigen es auf den ersten

Blick: Meistens kommt es anders, als

mandenkt.DieVeränderungsgeschwin-

digkeitinPolitik,WirtschaftundGesell-

schaf that so starkzugenommen, dass

man Mitarbeiter heuteandersführen

muss: Esgehtdarum,reaktionsschnelle

Teams zu bilden, die wirklichfunktio-

nieren und die zudem auf nachvollzieh-

bareZielefüralleihreMitgliederfokus-

siertsind. Führungskräfte wissen, dass

so ein Satz erheblichleichtergeschrie-

ben als umgesetzt ist.

Deshalb hatRené Es teban sein Buch

„Do EpicStuff–Führung nachdem

Ende des Change-Management“ ge-

schrieben.Um es gleichvorwegzuneh-

men: Das Buchist gut, denn es inspi-

riert, und es istschlecht, denn es nervt

ein wenig. Es istlesenswert,weil es die

Türzueiner modernerenPersonalfüh-

rung weit öffnet. Es is tetwas anstren-

gend zurezipieren,weil der Leser die

ganze Zeit geduzt wird–und derTitel

leider auchdeshalb ernstzunehmen

ist, weil der Autorallzuverliebt inengli-

sche Begriffeist:Wenn„Leader“ ihrem

Team nur „Purpose“ geben können,

dann ist„epic stuff“ vielleichtdoch

schwerer zu erreichen, als derAutor

glaubt.Wenn man aber dazu bereit ist,

über diese unnötigeSprachverhunzung

hinwegzulesen, wirdeserheblichbes-

ser.

Inhaltlichist es zunächstwichtig,

kur zzusagen, wasdieses ChangeMa-

nagement ist, das Esteban in der heuti-

genZeit fürveraltet hält.Dabei handelt

es sic hnatürlichauchschon wiederum

einen nicht notwendigen Anglizismus.

Versuchen wir es also auf Deutsch:Ver-

änderungsmanagementwirdseit min-

destens 40 Jahren in der Betriebswirt-

schaftslehrediskutiertundin Unt erneh-

men praktiziert. Dabeigeht es um die

OptimierungvonStrukturen und Pro-

zessen, um sehr viel Organisatorisches.

Esteban hingegen rücktvorallem die

Mitarbeiterund ihr eFührungskräfte in

den Mittelpunkt seiner Betrachtungen.

Seine These: Mitarbeiterwerden durch

denSinnundden ZweckihresTunsmo-

tiviert, und erst dadurch werden sie zu

Höchstleistungen (eben „epicstuff“) fä-

hig. Diesen Sinn solltenFührungskräf-

te st iften, die wiederum andersführen

müssen als in derVergangenheit.Denn

Hierarchien allein bringen nicht mehr

viel.

Es gehe darum, in funktionierenden

Teams gemeinsamvoranzuschreiten –

und dabeiständig dieFragezuklären,

ob sic hdie Mitglieder des jeweiligen

Teams wirklichmiteinander verstün-

den. Dabei sollteder je weiligeChef im

Auge behalten,dassessichlohnt,Mitar-

beiter ndie Wertschätzung des bisher

Erreichten spüren zu lassen, und auch

berei tdazusein,mitBlick aufdie erwar-

tete nVeränderungen als Erstervoran-

zuschreiten. Mankönnteauchsagen,

die Chefssollen sichvorbildlichverhal-

ten. Wiehäufig in derartigen Büchern

führt dies zu einer Lebensberatung für

Führungskräfte;geht es um Dinge, die

eigentlichselbstverständlichsein soll-

ten, es allzu häufig aber nicht sind.

Es hagelt Hinweis auf Hinweis: Ent-

spannt undgelassengelteesamgroßen

Thema, amgroßen Ziel dranzubleiben.

Hektische Betriebsamkeit seikein Qua-

litätsmerkmal. NegativeGedanken

müssten im Keim erstickt werden.

Denn aus Gedanken würden Worte,

Handlungen, Gewohnheiten, schließ-

lichwürden sie Teil des Charakters.

Aber kann man den,wenn es soweit

schongeko mmen ist,tatsächlichnoch

verändern–und wenn ja, wie?Aufsol-

cheFragengibt es keine befriedigende

Antwort. Wichtig sei es, zu klären, wie

das Team mitRückschlägen umgehe –

und zu erkennen, dassesauchineiner

Leitungsfunktion nicht darum gehe,

perfekt zu sein: „Nur dannkann man

wahres Selbstbewusstsein entwickeln“,

schreibt Esteban. Stimmt,eskönnte

nur sein, dassesbei der einen oder an-

deren Führungskraftmehr als ein Buch

braucht, um auf diesemWegvoranzu-

kommen. Das gilt auchfür die übrigen

hilfrei chenHinweise, wenn siedennbe-

herzigtwerden: Gut sei es, das Engage-

ment vorzuleben, das man auchvon

den anderen erwarte. Hierarchie sei

zwar wichtig, aber damit allein bekom-

me man die Mitarbeiter nicht hinter

sich. Transparenz müssevoneiner Füh-

rungskraftnicht mehr als Bedrohung

empfundenwerden, sondernals Aus-

druc keiner neuen Offenheit imUm-

gang miteinander.Denn es sei wichtig,

zu den Menschen hinzugehen und in ei-

nen Dialog mit ihnen zukommen.

Dabeigeltees, auc hauf die eigene

Sprache zu achten:Wiewahr! „Wer auf

seine Sprache nicht gut achtet,der ach-

tetauchnicht auf seine Gedanken und

am Ende auchnicht auf seineTaten“,

schreibt Esteban –und man wünschte

sich, dassein Autor, dertatsächlichprä-

ziseschreiben kann, diesmiteinerKon-

zentration allein auf die deutscheSpra-

chenochstärker beherzigt hätte.Nun

istdie Welt derWirtschaf timAlltag

zwar voller Anglizismen.Aber werhat

nicht schon einmal die Erfahrungge-

macht, dassesgerade in einem Dialog

mit demTeam Möglichkeiten gibt, sich

hinter Anglizismenzuverstecken, an-

statt auf DeutschKlartext zureden?

Denn darumgeht es. Im Buchwie im

realen Leben. Es giltetwa szuerrei-

chen, auf das man mitStolz zurückbli-

cken kann. CARSTENKNOP

René Esteban: Do EpicStuff! Führung

nachdem Ende des Change-Manage-

ment ,CampusVerlag, Frankfurt,NewYork

2020, 270 Seiten, 35 Euro.

D

as Jahr 2020versprac heines

dieser langweiligen Jahrezu

werden, ein Jahr des Durchmo-

gelns.EinbisschenpolitischeUnsicher-

heit ,ein bisschenAmerika-China-Riva-

li tätund sicherlichein bisschenZeit für

die politischen Entscheidungsträger,

über langfristigeProjektenachzuden-

ken. Dannkamdie Coronavirus-Epide-

mie, ein typischer schwarzer

Schwan–und jetzt müssen

sichdie Entscheidungsträger

übersHier und Jetzt denKopf

zerbrechen. Die wirtschaftli-

cheFolgewar zuerst ein Han-

dels- und Produktionsschock

für China. Ein schwerer

Schlag für die China-Expor-

teure. Dannwaresein Beben

an denFinanzmärkten und

ein Ölpreisschock. Jetzt sind

wir mit einemKonsumschockaus dem

Lehrbuch konfrontiert, da die Maßnah-

men zur Eindämmung desViruszum

wirtschaftlichenStills tandinnahezual-

len Ländernmit sekundären Corona-

Ausbrüchen führen, vonItalien über

die Vereinigten Staaten bis hin zu

Deutschland.

Um es klar zu sagen:Wirwerden Re-

zessionseffektenicht vermeiden kön-

nen,voneinemhalbenbis zuvollendrei

Prozentpunkten des BIP.InDeutsch-

land könnte2020 dieWirtschaftsleis-

tung um 0,7 Prozent schrumpfen,wenn

wir vonmäßigen Einschränkungen aus-

gehen.

Alle wirtschaftspolitischen Maßnah-

men können lediglichdie Tiefeund

Schär fe derRezession abmildernundsi-

cherstellen, dasseine U-förmigeErho-

lung folgt undkeine echteFinanzkrise,

dieunsdienächstenzehnJahr ebeschäf-

ti gt.Esgibtkeine Superhelden.DieAuf-

gabe derFinanzpolitikistes, diemedizi-

nischeVersorgung sicherzustellen so-

wie eine Insolvenzwelle und den An-

stieg der Arbeitslosigkeit zu verhin-

dern. Soziale Sicherheitsnetze undNot-

fallhilfen zurÜberbrückung vonZah-

lungsausfällen sind essentiell. Es ist

nichtdieZeit,kleinlichzusein;wirmüs-

sen aber auchnicht mit Geld um uns

werfen.Wirmüssenaberklar-

stellen, dasswir bereit sind,

alles zu tun,wasimmer nötig

ist. Wirdürfenden Menschen

nicht das Gefühlgeben, dass

Wirtschaf tund Gesundheit

gegeneinander ausgespielt

werden.

Die Aufgabe der Geldpoli-

tikis tes,den Angstfaktorein-

zudämmen, Liquiditätseng-

pässe zuvermeiden undFi-

nanzstabilität sicherzustellen. DasFi-

nanzsystemmussreibungsloslaufen,

da sonsteinigeschwächereMarktteil-

nehmergefährde twerdenkönnten. Er-

warten wir nicht mehr.Die Überreak-

tionenderMärkteauf das Maßnahmen-

paket der EZB–die ehrlicherweise tat,

wasgetan werden musste–zeigt die

Nervosität im System. Die Krise istan-

dersals dievon2008: Wirsehen,was

auf uns zukommt, und wir haben die

Mittel dagegen. Es istnicht einfachfür

politische Entscheidungsträger,jedes

Mal dieWelt zu retten. Das Risikozu

enttäuschenis tgrößeralsda szuberuhi-

gen, insbesondereinunserer fragmen-

tiertenund nichtkooperativenWelt.

Wirmüssen aber dieVernetzung der

wirtschaftlichen Akteurebewahren,

um dieWirtschaf tnachder Pause wie-

der neu zustarten. Vertrauen istalles.

Wirschaffendas.

DerAutorist Chefvolkswirtder Allianz.

K

ommt es wie jetzt zu einem

massiven Ausbruch vonIn-

fektionskrankheiten, sind

Regierungen am Zug. Ihre

Behörden können Ein-

schränkungen des öffentlichen Lebensan-

ordnen.KompletteStädtekönnen unter

Quarantänegestellt werden, um auf diese

Weise die Ausbreitung einerKrankheit zu

verhindern.InChina wurden in den letz-

tenMonatenganzeRegionenisoliert,um

die Ausbreitung des Coronavirus einzu-

dämmen.Auch in Italien undweiteren

Länderngehen die Behörden inzwischen

ähnlic hrigorosvor.

Wirhabeneshier mi teiner Situationzu

tun, in der dieBürgerdarauf vertrauen,

das sMaßnahmenzurBekämpfungder

Krankheitergriff en werden, die ärztliche

VersorgungvonErkrankten sichergestellt

wirdund die wirtschaftlichen Folgen der

Epidemie gemildertwerden, wenn der

Konsum zurückgeht undaufder ganzen

Welt Lieferkettenzusammenbrechen.

Ausall diesen Gründen istdas Vertrau-

en der BürgerinihreRegierungenvon

größter Bedeutung. Bei einerPandemie

müssen die Bürgerdarauf vertrauenkön-

nen, dassdie Anordnungen der Behörden

begründet,angemessenundsinnvollsind.

Andernfallswerden sie sie nicht befol-

gen. Die Bürgermüssen davonausgehen

können, dassdie „Händewaschen“-Emp-

fehlungnicht bloßein Spruchist,dersie–

inAbwesenheitvonImpfstoffenund wirk-

samenBehandlungsmöglichkeiten–inSi-

cherheit wiegen soll. Sie müssen darauf

vertrauen, dasssie im Krankheitsfall um-

gehend professionell behandeltwerden.

Sie müssen überzeugt sein, dassdie Krise

ohne bleibende Beeinträchtigungen der

Wirtschaf tvorübergehen und nicht zu ei-

ner nachfrageinduziertenRezession füh-

renwird.

Es is tnicht leicht, diesesVertrauen

während einerEpidemie aufrechtzuerhal-

ten. Selbst in China,woKritik nichtge-

duldetwirdund dieRegierungstolz auf

ihreHandlungsfähigkeit verweist, hat

das Vorgehender Behörden inWuhan

für Unmut gesorgt .Inden Vereinigten

Staaten (und ingeringerem Maß viel-

leicht auch in Europa)wirddas deutlich

schwieriger sein,weil die Menschenwe-

nig Vertrauen in denStaathaben.

Seit Ronald Reagan wirdden Amerika-

nerngebetsmühlenartiggepredigt:„Der

Staat is tnicht die Lösung, sonderndas

Problem.“Unddas glauben die Leute. Ei-

ner Studie von2015 zufolgesind nur 23

Prozent derAmerikanerbereit, demStaat

„immer“ oder „fastimmer“ zuvertrauen.

59Prozent offenbarteneinenegativeEin-

stellung zumStaat.

WarumwirddemStaatsovielMisstrau-

en entgegengebracht? Das hat fraglos his-

torische Gründe. In Amerikaherrscht

eine Ideologie der Eigenverantwortung,

auchwenn dies seit vielen Jahrenweitge-

hend eine Chimäreist.Die Staaten, deren

Bürgerbesondersstolz sind auf ihreAuto-

nomie,sindzugleic hbesondersabhängig

vonSubventionenausBundesmitteln.Mis-

sissippi,Louisiana,TennesseeundMonta-

na,all esam tZentrenstaatsfernerRepubli-

kaner ,führen die Liste der Empfänger

vonZuschüssen ausWashington an. Es

hat aber auchmit Mis strauen gegenüber

den Eliten zu tun–staatliche Programme

gelten alsAusdruc keiner elitärenPolitik,

die jedermannfördert, nur nicht die hart

arbeitenden (männlichen?)Weißen.

D

as Gerede vonstaatlicher

Misswirtschaft, das von

Ökonomen gern ange-

stimmt wird,bringt uns

nicht weiter .Wer vorWirt-

schaftswissenschaftlernauf staatli che

Eingriffezusprechenkommt,wirdun-

weigerli ch Hohngelächter ernten.Mil-

tonFriedman,der Generationenvon

Ökonomen beeinflusst hat, zumal sol-

che, die rechte Positionenvertr eten,

schrieb: „Diegroßenzivilisatorischen

Leistungen sind nicht in Amtsstuben er-

dacht worden.“Under fügte hinzu: „Ein-

stein hatseineTheorie nicht auf Anwei-

sung einesBeamten entwickelt.“ Ein selt-

samesArgument, dennEinstein warin

seinen frühen JahrenAnges tellter des

Eidgenössischen Pate ntamtsinBern,

und hätte er seine Theorie nichtveröf-

fentlicht, wäre er einPara debeispielfür

vergeudeteSteuergelder.

VieleÖkonomen,vielleicht sogar die

meis ten, sind der Ansicht, das sstaatliche

Anreizenierichtigfunktionierenundstaat-

licheEingriffe daher, obschon oftnotwen-

dig, meistschlech tdurchgeführ twerden.

Aber schlecht bezogenworauf?Das Pro-

blem ist, dassesfür viele Dinge, für die

der Staat zuständig ist,keinen Ersatz gibt

–obwohl viele Regierungen natürlich

mehr tun, als sie tun sollten,etwa eine

Fluglinie betreiben wie in Indien oder

eine Zementfabrik wie in China. Dies

wirdbesondersdeutlichinGesundheits-

krisen, wie wir sie aktuell erleben.Wenn

ein Tornado hereinbricht,wenn Urein-

wohner ärztlichversorgt werden oder

Branchen schließen müssen, gibt es meist

keine „Marktlösung“.

Aufgabe desStaates istesnicht zuletzt,

Probleme zu lösen, dierealistischerweise

niemand anderes lösenkann. Um Ver-

schwendungvonSteuergeldernnachzu-

weisen, mussman zeigen, dassdie glei-

cheSache andersund besser organisiert

werden kann.Tatsächlichkann abernicht

bewiesenwerden, dassdie Privatisierung

staatlicher Dienstleistungen zuweniger

Misswirtschaftoder zu einemverbesser-

tenAngebo tgeführthat.

Vergleiche zwischen privaten und öf-

fentlichen Angebotendergleichen Dienst-

leistungfallen sehrgemischt aus: In In-

dien sind Privatschulen billiger,aber die

Schüler schneidengenauso schlecht ab

wieSchüleranstaatlichen Einrichtungen.

Privat eVermittlungsagenturen für Lang-

zeitarbeitsloseinFrankreic hsindschlech-

terals staatliche Arbeitsämter.

Ein Grund für die Skepsisgegenüber

staatlichen Eingriffen i st die verbreit ete

Annahme, überall herrscheKorruption.

DieVorstellungvonBeamten,dieauf Kos-

ten der Steuerzahler ein bequemes Leben

führen, finden viele Menschen empö-

rend. Aber sie steht, wie auchimmer be-

gründet, oftimMittelpunkt politischer

Kampagnen. Die These lautet: Wenn es

nur den nötigen politischenWillen gäbe,

könnteKorruption beseitigtwerden. Das

istnatürlichnicht ganz falsch–wie kann

Korruption verschwinden, wenn der

StaatschefhöchstpersönlichineinemKor-

ruptionssumpfsteckt?

D

ie Vorstellung,Korruption

ließe sichallein mit gutem

Willen beseitigen,geht an

der Realität vorbei undver-

kennt unsereMöglichkei-

ten, dieses Problem in denGriff zu be-

kommen. Ebenweil der StaatDingetut,

für die sich der Markt nicht interessiert,

kann er empfänglich fü rKorruption wer-

den. Nehmen wir nur die Bußgelder für

Umweltverschmutzung: DerVerursacher

würde einem Mitarbeiter derUmweltbe-

hördesoforteinenAnteildes Bußgeldszu-

stecken, um die Sache aus derWelt zu

schaf fen. Wäre es da nicht besser,wenn

ein profitorientiertesPrivatunternehmen

die Bußgelder eintreibt?Wahrscheinlich

nicht, da dieFirmajamöglichstviel Ge-

winn machen will.Wiedas Beispiel der

sogenanntenSteuerpacht zeigt, bei der

ein Staat Steuernund BußgeldervonPri-

vateneinziehen lässt,besteht hier das Ri-

siko, dassdann auchjene Bürgerzur Kas-

se gebetenwerden, diegarnicht abgabe-

pflichtig sind.

Ein anderes Beispiel istdie Situation

der Krankenhäuser in dergegenwärtigen

Corona-Krise. Eskönntesehr verlockend

für Klinikdirektoren sein, einerreichen,

aber minderschwer erkranktenPerson für

GeldZugangzurBehandlungzuverschaf-

fen. In diesemFall geht es umRationie-

rung. Sobald ein Gutrationiertwird, be-

steht dieVersuchung, sichden Zugang

einfac hzuerkaufen, wie die jüngsten

Skandaleinamerikanischen Krankenhäu-

sernzeigten.Nurein sehrstarkerStaat

kann das unterbinden.

Ganz allgemein kann man sagen,dass

wiruns dem Diktat desMarktes oftnicht

beugen,weilwir uns vonsozialenVorstel-

lungen leiten lassen.Esgibtkeine reine

MarktlösungfürdasEinziehenvonBußgel-

dern.Und in derNotaufnahme mussjeder

versorgtwerden,weil wi rwollen, dassdie

Bedür ftigstenbehandeltwerde nund die

Ausbreitung der Krankheitgestopptwird.

Sobal daberjemandnachMarkt gesetzen

vorgeht, entstehtdie Versuchung, es mit

denRegeln nichtsogenau zu nehmen. Da

es Aufgabe desStaatesist,regulie rend in

denMarkteinzu greifen, istder Kampfge-

genstaatlicheKorruptio nselbs tbei be sten

Absichten eine endlose Anstrengung.

Deshalb istesoft unfair ,Beamteund

Politiker als unfähigeDummköpfeoder

korrupte Widerlingeabzustempeln, wor-

an Ökonomenvermutlich nichtganz un-

schuldig sind. Oftist es sogar ausgespro-

chen schädlich.

Erstens führtesdazu, dassjeder Vor-

schlag, denStaat zustärken, auf sofortige

Ablehnungstößt, selbstwenn derStaat,

wie im heutigen Amerika, offensichtlich

gebraucht wird. In denVereinigtenStaa-

tenist das Vertrauen gegenüberStaatsbe-

dienstetenaußerordentlichgering. Nur

26 Prozent dervonuns Befragten bekun-

deten„einiges“ oder „großes“ Vertrauen

in denStaat (Ökonomen schneiden übri-

gens nic htvi elbesserab).Daserklärtviel-

leicht, warumsowenigeglauben, der

Staat könne die Lösung sein.

Zweitens wirkt sichdas auf diePerso-

nalsituation im Staatsdienstaus. Ein gut

funktionierenderStaat brauchtqualifi-

ziert eMitarbeiter.Angesichts des

schlechtenRufs, denderStaatindenVer-

einigtenStaaten hat, isteine Beamten-

laufbahn für talentierte jungeLeuteaber

nicht sonderlichattraktiv.Wir sin din

mehr als zwanzig Jahren Lehrtätigkeit

keinem einzigenStudenten begegnet, der

eine Tätigkeit imStaatsdienstanstrebte.

Das kann zu einemTeufelskreis führen:

Wenn nur Minderbegabteind en Staats-

dienst gehen, haben wir am Ende einen

schwachen Staat, für den niemand arbei-

tenwill. InFrankreichdagegengenießt

der Staatsdiensthöchs tesAnsehen. Die

Bestenun dKlügstenmachen dortKarrie-

re.Vorallem inKrisenzeitensindkompe-

tenteLeuteunerlässlich.

Drittens: Wenn angenommenwird,

dassdie meistenBeamte nentweder käuf-

lichoder faul (oder beides) sind,liegt es

nahe, ihnenkeine Entscheidungsgewalt

zu übertragen–und auf dieseWeise jed-

wedes Engagementzuverhindernund en-

gagierte Leute abzuschrecken. Das wirkt

sichunmittelbar auf die Handlungsmög-

lichkeitenvonStaatsdienern aus. InPa-

kista nzeigte sichjüngst bei einem Expe-

riment, dassEinkaufsleiter in Kranken-

häusernund Schulen, denenetwasmehr

finanzieller Spielraum zugestandenwur-

de, für Artikel des täglichen Bedarfs

günstiger ePreise aushandelnkonnten.

Das führte zu enormen Einsparungen

vonSteuergeldern.

Vorallem aberhat das Mantravom

korruptenund unfähigen Staat genau

jeneabgestumpftenBürgerhervorge-

bracht, die, ob in Amerika, Russland

oder Israel, auf Berichtevon massiven

AmtsvergehengewählterPolitiker nur

mit einemAchselzuckenreagieren. Die

LeutehabenimGrundegelernt, nichts

anderes zu erwarten, und es interessiert

sie auchnicht mehr.Die Ge wöhnung an

Korruption in kleinem Maßstabist der

Nährboden fürBestechlichkeit in gro-

ßem Maßstab.

Niemandweiß,wiesichdieaktuelle Co-

rona-Krise entwickeln wird.Wenn wir sie

hinter unsgelassen haben, sollten wir uns

daran erinnern, wie wichtig ein funktio-

nierenderStaat is t. In wirklichschweren

Zeitensindwirdaraufangewiesen. InKri-

sen wie dergegenwärtigenwerden wir

den Preis für die unablässigeVerunglimp-

fung desStaates und seiner Institutionen

bezahlen. Damit inNotzeiten ein gutre-

gierterStaat für uns da ist, müssen wir in

normalenZeiten einen solchenStaat for-

dernund aucherwarten.

Esther Duflo istProfessorinfür Armutsbe-

kämpfungund Entwicklungsökonomie am Mas-

sachusetts InstituteofTechnology (MIT).

AbhijitV. Banerjee istProfessorfür Volkswirt-

schaftslehre,ebenfalls am MIT.Die Autoren

wurden 2019mit dem Alfred-Nobel-Gedächt-

nispreis fürWirtschaftswissenschaften

ausgezeichnet.

Ausdem EnglischenvonMatthiasFienbork.

DasSuperhelden-Syndrom

VonLudovic Subran

WIRTSCHAFTSBÜCHER

DERVOLKSWIRT EUROPLATZFRANKFURT

VonguterFührung

WieVorgesetzt esichheuteverhalten sollten

IllustrationPetervonTresckow

Glaubtanden Staat!

Esther Duflo Fotodpa

AbhijitV. Banerjee FotoBloomberg

Die Corona-Krise führt

vorAugen ,wie wichtig

es ist, dass Bürger ih ren

Regierungenvertrauen.

Dasständig eGerede

vonschlechter Politik

schad et nur, mahnen

dieNobelpreisträger

AbhijitV. Banerjee

und Esther Duflo.